著名财经作家 吴晓波
我是在“苏阿联姻”之前的两周，抵达位于南京紫金山下的苏宁总部进行调研的。走进聚宝盆外形的苏宁易购大楼，一行人便能立刻感受到它正跃跃欲试地宣告：一种新的商业形态正在拔地而起。纵观苏宁近六年来的剧烈变化，这头千亿级的狮子试图紧跟这个时代，脱离原来连锁零售业态的定义，将自己变形为一家基于O2O模式的互联网零售企业。
当下对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。因此，苏宁的转型在过去几年一直是外界关注的焦点。苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入“转型焦虑症”，董事长张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。在一些人看来，苏宁是“拽着自己的头发离开地球”，变革不可能成功。张近东则显示出自己的战略定力，据他说，苏宁创业二十五年来有过三次主动变革，每次都伴随着巨大的争议，“前两次我们获得了成功，第三次变革同样有信心”。
在与张近东交流的一个半小时里，他反复提到了“开放”与“共享”这两个词，现在看来算是弦外有音（不久后，苏宁便与阿里巴巴进行了战略互投）。之后，在蓝狮子举办的“中国案例合伙人”走进苏宁活动现场，我谈了几点看法。
首先，中国企业正在面临与全球企业同样的问题和挑战。
以往中国企业是追赶型的，前边都有国外企业作为标杆和模型，可以参考借鉴，从而绕开困难，实现弯道超车。现在，苏宁等中国企业开始与沃尔玛、索尼这些全球企业面临同样前所未有的挑战。中国人讲“中国制造2025”，德国人讲“工业4.0”，美国人讲“第三次工业革命”，这些都是实体企业面临的信息化革命，而现在也正是大多数中国企业全面实现信息化的时间节点。实际上，这种全面信息化的浪潮，也让老牌互联网企业面临新的挑战。
今天的中国，没有传统企业，只有传统的人。张近东曾谈到“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命”，正是在这种战略指导下，苏宁的转型显得很“任性”。
从苏宁的案例中可以看到，转型本身不是一次营销变革，而是一次要素突变式的生态革命。从每一个企业、每一条生产线开始，到供应链、管理、消费者关系等各个要素都发生了突变，然后整个消费生态和竞争生态也发生了变化。
建房子的时候，拆了旧房再建新房，其实并不容易，反倒是在空地上建房子更容易。因为没有拆迁的过程，失去的是枷锁，得到的是整个世界。
苏宁作为零售行业的变革者，是中国服务产业的标杆。苏宁作为排头兵，其转型必须成功，因为在他身后有太多的跟随者。如果排头兵转型不成功，将是对广大的实体企业信心的极大打击。
其次，转型中要调整好存量和增量的关系。
苏宁是有产者，有着巨大的存量，存量与增量之间的资源调配、人才流动等有着太多的可能性。企业的成长是在自己的核心能力上形成一种商业模式。做任何企业，第一步要问，同行业里我的差异化核心能力如何得到强化？这同样是众多有存量的中国企业需要深度思考的问题。
苏宁拥有1600多家门店，这是它的存量，发展线上是它的增量，两者如何共融、如何形成新的竞争力，是一个关键的问题。接下来，供应链、消费者关系也会相应发生深层次的变革。苏宁的供应链从简单的买卖博弈关系，变革为协同共赢的关系，生产链条上开始了以消费者需求为主导的C2B模式。现在看来，我们关心的已经不是两三年前的问题，O2O模式已是社会共识。而苏宁变革已经取得了阶段性的成果，大家可以去借鉴苏宁的一些经验。
但需要记住，不变的是变化。企业的内部、外部环境是在不断变化中的，五年后的苏宁可能不会再去谈“互联网+”，五年后的苏宁很有可能会超越现在的模型。
再次，转型是能力再造的过程。
苏宁第三次变革启动是在它成立二十年的时候，此时它已经在渠道、品牌、人才等能力上有了深厚的积累。但在现在的环境中，原有的能力可能被削减了，那么新的能力该又如何获取？这就要看企业在哪些领域发生了能力再造。
第一，是从渠道能力到用户能力。在如今的苏宁，我没有再听到“顾客”这个词，都在讲“用户”。而用户具有交互性，消费者主权驱动渠道、制造商，这个时候企业需要培养与用户关系的互动能力。
第二，是IT能力的开发与增强。过去中国90%以上的企业都是靠营销驱动的，而如今走进苏宁，我们看到的是技术，靠的是大数据和云计算。我曾在调研后得出一个结论：“没有技术升级的互联网转型是一次死亡之旅”。苏宁现在的IT部门有5000人，这个人数和BAT（即百度、阿里巴巴、腾讯三家互联网公司）比起来也差不了多少，显示出相当强大的IT能力，跟之前一个公司单独做ERP是截然不同的概念。
第三，是物流的能力增强。苏宁有强大的物流平台和物流配送的能力，这中间投入了大量的技术、资本、人员。根据2014年2月的计划，苏宁物流最终将形成由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心组成的覆盖从一级到五级市场的物流网络。我很好奇未来苏宁、阿里巴巴与京东在物流层面将如何打一场非常激烈的对决，而这样的竞争客观上也将有益于夯实中国商业基础设施。
第四，是未来互联网金融的创新，这很可能是大型企业未来获利的主要途径。苏宁做的消费信贷的变革，对实体经济的推动会比一般银行的金融推动力要大。
以上都是新的能力，也是我们众多处于转型期的企业可以研究与借鉴苏宁的部分。
最后还有一点启示是，企业要走向“开放”与“共享”，需要把创新能力交给员工。长久以来，我们企业的管理都是执行力的文化，而现代企业必须是开放性的，企业内部所有的创新都是人的创新。在商业模式之外，大型组织变革如何积极适应整个生态环境的重大变化，对此苏宁的经验也值得去研究与总结。
苏宁所参与的互联网竞争，已经不限于高科技以及商业领域，它已经像细胞一样渗透到每一个领域，我们每一个人都面临这样的冲击和变化，稍有不慎就如陷入沼泽地而不能自拔。为了研究这种冲击与变化，寻找穿越沼泽地时行走的“鞋”，蓝狮子企业研究院的研究员们创作了这部图书。相信打开苏宁变革案例，大家会感慨：在大变革时代，苏宁在自己身上克服了这个时代，用勇气与智慧穿越转型中的“沼泽地”，修筑了一条越走越开阔的零售“高速公路”。
