这种心情我可以理解。对于售后车间来说，由于工作量大，且客户来店的情况具有较大的不确定性，所以保证充足的人手就成为维持车间业务正常运转的一个关键。因此，如果有员工请假，甚至是较多员工请假时，确实会发生影响车间正常工作秩序的情况，不但会拖业绩的后腿，严重时还会招致客户投诉。
所以，小魏没少为这个事儿伤脑筋，而且已经不止一次地“升级”过自己部门的请假制度，严格调整了关于请假问题的“请示汇报”和“批准执行”流程。
出于对小魏所处工作环境的理解，尽管这些制度中有不近情理的地方，但是我本人以及公司其他高层并没有对其发表多少异议，基本上算是默许了这些制度。
可这回情况有所不同，小魏又给这个事儿加了码，就是说，要对所有请假的员工“开刀”，包括正常的事假与病假！
他的理由也很简单：百分之九十九的员工请病假和事假都有猫儿腻。这根本就是为了逃避工作找借口，而且还是蹩脚的借口。
对于他的这个理由，我表示不能赞同：“你这么说打击面也太宽了。再说，你不是已经‘升级’了好几回你的请假制度吗？据我所知，现在你的员工想请假，拿不出医院证明来根本就没戏，那还怎么有玩猫儿腻的空间呢？”
小魏辩解道：“您是不知道这些员工有多精！医院证明照样能作假，好歹哪家三流医院有个亲戚，就能开出一大堆证明来。这不，昨天我还抓了一个‘现行’，让我狠罚了一回！简直把我气坏了！结果没承想，今天又有三个员工请病假，真是不管不行了！”
我问他：“这三个员工的证明也是那家作假的医院开的吗？”“这倒不是，是别的一个什么小区卫生院开的，但我估计十有八九是假的。这两天车间活儿多加班多，所以他们肯定是为了躲加班故意装病。”看来，小魏是被自己员工不诚信的行为吓怕了，变得有些神经质。我继续反问道：“那么，万一，我是说万一，如果这些员工是真病了，你这样处理人家，是否合适呢？那岂不是太伤员工的心了？”小魏不以为然地回答道：“即使是这样，这样处理他们也值！这起码能起到‘杀一儆百’的作用，让那些心里有鬼的人在玩猫儿腻前好好掂量掂量。”听了这话，我不禁皱了下眉头——很显然，小魏闯进了一个管理的禁区，思想中有着明显不健康的东西。沉思片刻后，我对他说：“这样吧，小魏，我们今天先不急于下结论，你先回去工作，容我考虑考虑。我保证，最迟两天后我会主动找你，给你明确的回复，绝不会拖延。”
送走了小魏，我起身步出办公室，来到售后车间现场摸摸情况。其时正值客户车辆进厂高峰期，车间里一派热火朝天的景象。但见车间主任手里的对讲机响个不停，在车间里一路小跑，满头大汗，颇有点儿疲于奔命的劲头。我逮了一个他忙里偷闲喝口水的机会，简单地和他聊了几句。“今天怎么这么火暴啊？看你这样子，简直和救火队员有一拼！”“可不是嘛！我也弄不懂今天来厂客户怎么这么多，早知道这样，就把今天的预约客户往后推了。”（注：为了保证一个相对稳定的业务量，一般情况下车间都会主动提前预约一部分客户，这些预约客户来厂后，必须按时优先提供维修或保养服务。就是说，临时来厂的零散客户要相应地往后排。）“那就多找几个救兵嘛，人多力量大啊！”“咋没找呢！能找的都找了，连正常歇公休的人都打电话叫过来了，但人手还是不够。而且，今天居然还出了三个病号，哭着喊着要请假，真是太不给力了！”看来，小魏今天的愤怒情绪确实有点儿道理。
我对自己刚才没有贸然批评他感到几分庆幸。但是，即便如此，我依然不能认可小魏在我办公室提出的那个请假制度的修改方案，我决定再沉一沉，多摸摸情况后再下结论。下班后我没有走，而是在车间里观察、思考，一直等到车间工人加班结束——这时已经是夜里十点钟了。我叫住了几个从更衣室里出来准备下班的小伙子，邀请他们到我办公室里坐一会儿，聊聊“工作上面的事”。
怕他们急着回家休息，对我的邀请有抵触情绪，我一再声明“不会耽误多长时间，聊个十来分钟就行”。没承想这几个员工爽快地答应了，并且神情中透着几分兴奋——看来，他们一定是有不少心里话想对公司领导说了。
果不其然，这一聊，就是溜溜儿的两个多小时，害得我回家后挨了媳妇儿一通埋怨。
原来，不光是小魏，这员工的肚子里也有一大堆苦水。他们承认，很多人在请事假和病假上边儿确实造过假，玩儿过猫儿腻，但那也是迫不得已。因为“公休”对于他们而言已经形同虚设，基本上十次公休能有八次被叫回厂子加班，体力根本就没有恢复的机会，即便是血气方刚的小伙子，也实在吃不消。再加上有时确实有私事儿，甚至是急事儿，需要时间，可这公休日又太不靠谱儿，所以只有通过请病假的办法来达到办事儿或休息一天的目的——因为既然是“病假”，就绝不可能发生中间再让人叫回去加班的事儿了。
听了这话，我沉默了。员工们的感受，乃至于他们的“心眼儿”和“猫儿腻”都让我备感同情，甚至是心疼。
我问道：“那你们觉得，这个问题应该怎样处理才好呢？”员工答：“其实，说句实话，我们能理解我们经理和主任的心情。工作量大，时间又紧，他们肯定特为难，恨不得我们每个人都能长出两双手来。所以，我们都觉得车间的人手太少了，应该再增人。这是唯一的解决办法。”
我想起了白天小魏说的那个方案，试探地问了一下：“如果公司出于成本的考虑，暂时不准备招人，而是把你们所有的事假和病假全部取消，违者罚款，你们觉得能够支撑一段时间吗？”
尽管我知道自己这是明知故问，但还是想亲眼看一看员工们的反应。出乎我的意料，小伙子们的反应十分平静，一点儿都不激烈：“这事儿简单。如果是那样，我们就选择离开好了。其实，我们也不想跟领导撒谎，现在车间里已经有不少人开始私底下托朋友帮忙介绍新工作了。”
我默默地点了点头，对他们的坦诚表示感谢，送走了他们。
第二天一大早，我就把小魏叫到了自己的办公室，跟他大致介绍了一下我摸底的情况（当然，没有透露具体员工的姓名），并提出了希望他能“增员”的想法。
没想到，小魏的脑袋摇得像拨浪鼓一样：“领导，您准是让我的那些兵给洗脑了。他们天天跟我提这事儿，在我的耳朵旁边嗡嗡，耳朵简直都磨出老趼来了。您想啊，我又不是白痴，这么简单的招儿就能把问题给解决了，我还不早八百年就麻利地把这件事儿办了？但现在的问题是，招人，就意味着人力成本的上升，而我们售后车间属于独立核算单位，老板给压的都是死任务，如果我们的成本提上去，会影响到车间整体的经济效益，最后也会反馈到员工的提成上，让他们的收入明显受到影响，到时候，他们还是会转过身儿来埋怨你！而且车间里的活儿并不是那么容易上手，就算你找来了人，没有几个月的磨炼根本派不上用场，到时候不但帮不上忙，反而有可能添乱。”
我诚恳而不失严肃地回他：“你说的这些，我都能理解。要是我处在你的位置，估计也可能这么想。但是，现在有一个问题是客观存在的，我们不可能装看不见。那就是员工的身心负荷确实太重，已经达到了一个临界点。说得不客气点儿，你现在的地盘儿，是靠一根绷得过紧的细绳维系的，如果我们不想办法解决问题，或者，如果我采纳你的建议，再往员工身上进一步加码的话，这根绳子就有可能绷断，那个时候，恐怕你要面对的局面就更严峻了。”
“实不相瞒，我有可靠的消息来源，证明现在你手下的工人里面，十有八九已经在私底下悄悄地为自己找下家，盘算着跳槽的事儿。如果有一天，你的地盘里出现了士兵集体开小差的情况，你怎么办？即便不考虑政治影响，直接拿你刚才提到的效率问题说事儿，那个时候你就得被迫大量起用没有经验的新人，岂不更加被动？”
显然，这番话戳到了小魏的要害，他低头不语了。我接着说：“所以，尽管我承认在你的工作领域我是个外行，但是看来，现在你只能作这样几个选择：‘一是通过增加工作人员，减轻员工的平均负荷度。’”
“这样，就可以为员工赢得宝贵的休整时间，他们也就不会变着法儿地跟你玩儿躲猫猫游戏了。实际上也是为你自己去掉了一块心病。”
“当然，这里存在着新人上手慢的问题。但这个问题，我认为你必须勇敢面对，不能逃避，也逃避不了。长痛不如短痛，你增员的时间越早，新人上手的时间也就越早，这事儿越拖越耽误，需要你早作决断。”
“二是适当降低工作量。”
“通过减少每天的预约客户人数，或者在预约客户已定而散客又过多的情况下，适当地劝退、放弃一些散客，以保证员工的负荷度始终维持在一个合理水平。”
“但是，这样做有可能对公司的口碑产生一些不利影响，而且会直接影响你们的业绩，需要你们权衡清楚。”
“三是把上边两个办法折中一下，”一方面适当增加一部分新人，一方面在条件实在不允许的情况下适当放弃一部分客户。
“这个办法，可以把所有的利弊中和一下，也许是一个可行之计。”
“这是我个人的想法，也许不一定全面，你可以提出自己的意见。但是显然这个问题不能再搁置了，必须尽快解决。”小魏经过反复权衡，最后还是同意了这个建议。他通过自己的关系，从学校招了几个具有较高素质的毕业生，以“在岗实习”的方式补充到车间里。尽管开始时小魏和我都对这些新人何时才能上手颇有些担心，但后来的事实证明我们的担心完全多余。事情很顺利，车间里的老手们异常上心，热情施教——很明显，新鲜血液的注入给他们带来了希望和生机。新人早一日上手，他们就能早一天解放，这种前景唤起了他们极大的热情；新人也拼命学习，不敢有丝毫懈怠——因为在我们这个行业里，新手和老手之间的收入差距是巨大的。早一天上手，就意味着更多的人民币。
不出两个月，除了一两个实在跟不上趟儿而被迫掉队的人，这些新人已经基本上都能“一个萝卜一个坑”，真正派上用场了。
尤其关键的是，由于新人上手快，老手们获得了宝贵的休整机会，工作热情明显增加，所以，虽然增员后整体人工成本确实有较大幅度的增加，但是由于工作效率的大幅提高，售后车间的整体盈利水平不但没有下降，相反却有了一定的提升。
总之，可以说问题得到了比较圆满的解决，小魏心里的那块大石头也终于可以放下了。
对于处理这件事的经验，我作了下面一些总结：
第一，外行人的话，有时要比内行人更靠谱儿。在职场中，我们经常可以听到在某个领域打拼了多年的老江湖挖苦新手或外行人“不懂就别瞎掺和”。坦白说，这些江湖高手的自信是可以理解的，他们通过多年实践积累下来的经验确实弥足珍贵，值得外行人去尊重。
但是，尊重不等于迷信。太多的经验有时会让人大脑麻痹，从而极大地限制住当事人的视野和思维的宽度，最后的结果往往是“只见树木，不见森林”。所以，对自身经验的过度自信乃至于迷信，反而会给事物带来负面甚至是灾难性的影响。
就拿这个案例来说，小魏出于对自身经验的盲目自信，一相情愿地认为“无论他怎么折腾员工，都不会有人造反”，所以，他的管理只需要做到“效率最大化”（即达至理论和逻辑上的“合理”状态）就万事OK 了。
这种思维方式对于管理者来说是病态的，甚至可以说是致命的（尽管现如今中国的管理者，尤其是那些被社会公认的成功管理者中有百分之九十九的人都不同程度地患有这种“病”）。
因此，这种时候，往往需要一个局外人帮助我们的管理者去感知一下，替他们去现场把把脉，事物的本质就会相对轻松地跳出来，从而为管理者创造一个从根本上解决问题的重要契机。
顺便补充一句，其实，为了不过分打击小魏的信心，还有一个细节我犹豫再三但最终没有跟他讲。在作基层调研的时候，我还摸到了一个情况：由于工作强度太大，且始终得不到休息的机会，车间里的工人身心俱疲，已经严重地影响了他们的工作效率。甚至，很多员工由于对公司的“不人道”做法心生抱怨，作为报复，在工作时故意消极怠工。刚开始，还有些对工作认真负责的员工对这种现象看不惯，有所不满，可出于哥们儿义气和“江湖道义”没有人揭发。但是，随着工作环境的日益恶化，这种消极怠工的现象越来越普遍，已经到了“上边儿压得越紧，底下越偷工减料”的地步。
这就是说，小魏其实一直在干那种“头疼医屁股”、费力不讨好的事儿。他越使出吃奶的劲儿凑人，那些他好不容易凑齐的人就越掉链子，越不给力——整个儿一白忙活。
所以，以当时小魏的状态，可以说已经“走火入魔”，眼睛里不可能看到事情的真相了。
如果再让他对自己的盲目自信继续下去，一准儿会引火上身，活活毁了他。
