再看一个真实的故事：达尼尔·斯丽罗斯基家族的玻璃制造在奥地利享有盛名。不幸的是，它在二战期间曾奉**德国之命制造军需品，更不幸的是，战后它的公司将因此而被法国当局依法接收。一个叫罗恩斯坦的美国人知悉上情后，立即与达尼尔·斯瓦罗斯基家族交涉：“我可以和法国交涉，不接收你的公司（法军不能接收美国人财产），不过条件是：交涉成功后，请将贵公司的代销权让给我，收取卖项的百分之十好处，直到我死为止，阁下以为如何？”
这个算盘打得太精了，斯瓦罗斯基家族大发雷霆，但结果呢？还是接受了罗恩斯坦的要求。——罗恩斯坦未花分文便设立了赚大钱的代销公司，而斯瓦罗斯基家庭和两害相权择其轻，也是有利的。
隐藏劣势
一个公司的董事长与一位投资银行家有个约会，他的公司有一点财政困难。投资银行家认为这对他们一家客户接收该公司有利，并且对于做成一笔大生意的前景十分兴奋。他想首先给对方一个条件相当差的发价，他的优势是明显的，他握有董事长急于想要的东西。
董事长在约会之前，对此作了精心的安排。他去城里最好的饭店，亲自给领班打电话，
说要在这里招待他的重要顾客，“届时，你不会感到遗憾的”。并把他的信用卡账号给领班，表示可以在账单上加上20%作为小费给服务员，但不要当场结账。他告诉领班他喜欢他们接待时直呼他的名字，他预定的座位要最好的，接待他们的服务员也应该是最好的。他要求不要提供菜单，只选择三四道那天的特色菜。他预先描述了一番他自己，以免发生误会。
就餐完毕后，他洒脱地说：“我们走吧。”同时，他仔细观察了银行家脸上吃惊的表情，他知道他的顾客正琢磨他什么时候付账。
事先的安排使董事长得到了收获：城里最好的饭店成为他的私人俱乐部。
在交谈中，董事长又向银行家表示他的公司资金雄厚，给他看该公司最新的兴旺的经营成果。他还提出，他已拒绝了另一项关于接收的发价，一付充满信心和朝气的样子。
这位在人们心目中被认为会飞快抓住抛来财政救生圈的人所做出的反应，对银行家来说可不是个好消息。他并不像他想象的那样困难。银行家现在不得不考虑一个比过去好得多的发价，以便吸引住这位董事长，董事长所做的事已经降低了银行家的期望。银行家不能达到他最高的“希望的”结果。这时他开始在心里盘算该怎么办，他怀疑自己的情况不够准确，他不明白董事长是否正在使用一些障眼法谈论这项投标。
他可以继续与之对话，向那位董事长的期望值靠近，或者可以礼貌地站起来走开，同时又让身后接触的大门敞开着，但这带有一种危险，有可能别人向董事长提出竞争的发价。这笔交易有可能丢掉。
假若这时银行家打算走开，董事长就会通过表明仍然愿意进一步谈谈而把他拉回谈判桌旁。不过只有当他看到银行家准备离开并且认为银行家真会这样做时，才有可能出现这种结果。结果他处于金融困难时期，时机可能于他不利，但他决不表露出这种情况，劣势已被他隐藏。
故意误会的丹麦人
巧装糊涂可以有各种各样的做法。下面故事中的丹麦人故意误解便是其中一例。
丹麦一家大规模的技术建设公司，准备参加联邦德国在中东的某一全套工厂设备签约招标工程。开始时，他们认为无法中标，后来经过详细地研究分析，在技术上经过充分的讨论，他们相信自己比其他竞争对手有更优越的条件，中标是很有希望的。
在同德方经过一段时间的谈判后，丹麦公司方面想早点结束谈判，抓紧时间争取早日达成协议，尽早和对方签约。可是，德方代表却认为应该继续进行会谈。在会谈中，德方一位高级人员说：“我们进行契约招标时，对金额部分采取保留态度，这一点你们一定能够理解的。
现在我要说点看法，这可能很伤感情，就是请贵公司再减2.5%。我们曾把这同一个提案告诉了其他公司，现在只等他们回答，我们便可作出决定了。对我们来说，选谁都一样。不过，我们是真心同贵公司做这笔生意的。”
丹麦方面回答：“我们必须商量一下。”
一个半小时以后，丹麦人回到了谈判桌旁，他们故意误解对方的意思，回答说，他们已经把规格明细表按照德方所要求的价格编写，接着又一一列出可以删除的项目。德方看情况不对，马上说明：“不对，你们搞错了。本公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状。”
接下来的讨论更围绕着规格明细表打转，根本没有提到降价的问题。
又过了一小时，丹麦方面准备结束会谈。于是就向德方提出：“你们希望减价多少？”德方回答说：“如果我们要求贵公司削减成本，但明细表不作改动，我们的交易还能成功吗？”
这一回答其实已经表明了对方同意了丹麦公司的意见。于是丹麦公司向对方陈述了该如何工作，才能使德方获得更大的利益。德方听了之后表现出极大的兴趣。丹麦方面并且主动要求，请德方拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。这样一来交易谈成了，德方得到了所希望得到的利益，丹麦公司几乎也没有作出什么让步。
我不知道……
美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何？”专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何？”
“加一点，抱歉，无法接受。”
理赔员继续说：“好吧，那么300元如何？”专家等了一会儿道：“300？嗯……我不知道。”
理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。”
“400？嗯……我不知道。”
“就赔500元吧！”
“500？嗯……我不知道。”
“这样吧，600元。”
专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元！这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是“不想告诉你你想知道的吧”。
日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”改成了“我不懂”，同样收到很好的效果。
三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何？”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”
美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思？什么地方不懂？”
另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。”
美方发言人带着心脏病随时发作的样子问道：“从哪里开始不懂？”第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。”
美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问：“你们希望怎么做？”日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新来过？美国公司终于不惜代价，只求达成协议。
