四、以理服人一定有效果
说清道理是使对方心悦诚服的有效方法。以理服人是一定会有效果的，除非对方是蛮不讲理的人。即使如此，讲清道理也有利于争取群众。退一万步，遇见了不讲理的人，非上公堂打官司不可的时候，也还是要讲道理来说服法官和陪审团的。
美国学者卡内基专门研究演讲与社交口才，他经常租用纽约某大旅馆的大礼堂办班授课。一天，他正筹备一个新的培训班，忽然接到旅馆的通知：租金涨到原租金的三倍。可是他早已发出通知，地址已不可能更改，怎么办呢？他约见旅馆经理，心平气和地说：“要提高租金，这不怪你。因为你是经理，责任是多盈利。不过我们应该认真核算一下这样有利还是不利：不错，你不租给我而租给舞台、晚会用，他们付出的租金比我高，当然经济上有利。但不利的是由于我付不出那么高的租金只能搬走，而我每办一次培训班就有成千有文化、受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课。这难道不是一种广告吗？事实上你花几千元也许邀请不到这么多人来参观，而我却不花你一分钱帮你请来了，难道你不合算，不值得吗？现在请您认真考虑一下再答复我。”结果经理让步了。
在交涉中，卡内基一没叫穷，二没责怪，反而承认涨价是在情理之中，摆出了有利的一面，但接着又摆出了涨价所造成的不利因素。由于既说利，又说不利，充分表现了自己“无私”，出发点全都为经理考虑，这样就很容易被接受。而且摆出利弊两方面之后并不做出结论——弊大于利还是利大于弊，而是让对方自己去权衡，又显得从容大度，不咄咄逼人。
五、拿出权威数字说服
在说服时，如能拿出更权威有力的数字来，就能使对方有更清晰的感觉，就更容易接受你的观点。
一个在第二次世界大战中当过海军的人说当他和伙伴被派到一艘油轮上时，他们非常恐慌。他们相信油轮一旦被鱼雷击中，大量汽油的爆炸，就会在一刹那间把他们统统送上天。针对他们的恐慌，海军单位发出了一些准确的统计数字，指出被鱼雷击中的一百艘油轮中，有六十艘并没有沉到海里去。而在真正沉下去的四十艘中，有五艘是在不到五分钟的时间沉没的。这就是说，有足够的时间让他们跳下船去。也就是说，死在船上的机会很少很少。
这样一算，知道了这些平均数字之后，那些海军士兵们的恐慌一扫而光了。
对领导者来说，让数字说话也是一种最有力而科学的说理方式，利用它来对付恐惧及那些担心可能出现突发灾难者的顾虑通常是很有效的，而准确的统计数字就更富有权威性了。
六、换位思考互易立场
“让你换了我，你该怎么办？”这种说服法，乃是说服技巧的第一步。领导者在谈话时，完全可以利用这种“角色扮演”，使对方有互易立场的模拟感觉，借此模拟感觉而达到说服对方的目的。套个人人皆知的笑话来说，你请别人保管一双旧鞋子，那无疑是暗示着请他穿了。
美国人际关系专家吉普逊，他认为他的好友之一某陆军上将之所以有今日之成就，完全得力于他有了超人的说服技巧。他说：
“他从小就憧憬着军旅生涯，1929年美国经济恐慌，人人被生活逼得走投无路，年轻人都一窝蜂挤入各兵种的军事学校，他特别钟情于西点军校，可是有限的名额早就被有办法的人的子弟占据了。他只是个升斗小民，于是乎，他到处打躬作揖，鼓起勇气，一一拜访地方有头有脸的人物，不怕碰钉子，尽量广告自己：‘我是个优秀青年，身体也棒，我平生最大的愿意，是进西点报效国家，如果您的子弟和我一样处境，请问这怎么办呢？……’”
没想到，这些有办法的人物，经过他这么一说，十之八九都给了他一份推荐书，有的人更积极为他打电话，拜托国会议员，他终于成了西点军校的学生了。
任何人对自己的事，总是怀有了很大的兴趣和关切。这位年轻人如果不以“如果您的子弟和我一样”作为攻心战术的话，他哪有今日的成就。
第四节 拒绝别人的讲话
作为一个领导者，由于你的地位与声誉，别人或巴结于你，或求助于你，或违反你的意愿，都需要你勇敢地说“不”。但是，拒绝又是一件极尴尬的事情，特别是对于喜欢讲人情的中国人来说，它会使被拒绝者不快，严重点还会使气氛变得阴冷，甚至影响彼此交情。所以，领导者应该掌握说“不”的艺术，让别人心平气和地接受拒绝。
一、延时拒绝
在别人向你提出请求时，如果你能做到，就可以答应别人，但如果你感到这一请求超出了你的能力范围时，你当然可以立即回绝：“不行，这个忙我帮不了！”但是你如果用延时法来说：“嗯，我来想想办法，是不是能办成我一定尽快给您一个回音，您看怎么样？”如果你过一两天再打电话表示无能为力，那至少你不是“一口回绝”，你是已经尽心尽力了。有时候，被拒绝的人耿耿于怀的往往是别人回绝时的态度，或是官腔十足，或是盛气凌人，或是漫不经心。若是别人已经尽心竭力，那么即使事情最终没有办成，也不至于牢骚满腹的。
有时，在直接拒绝时也可使用“延时”法，例如，例如小张想观摩一位特级教师上课。那位教师显然出于谦逊婉言谢绝，他说：“行啊，说开课就开课。不过这课要开得成功、开得学生、老师都满意，还得符合教改精神，得让我好好考虑考虑教学方案。看来你得给我一年时间。这365日我得天天想，多痛苦啊！”
这位教师对小张的请求采用延时法予以拒绝，本来，别人慕名来观摩自己的课对自己来说是一种尊重，如果直接拒绝，会使对方认为自己不识抬举。而采用“拖延”的技巧来拒绝对方，先爽快地答应，然后把时间推到一年之后。谁都知道，准备一堂课怎么也用不了一年的时间。因此，请求者也明白这位教师是在间接地谢绝，当然也不会勉为其难了。
二、假设拒绝
当别人所提出的要求你无法办到时，你还可以用假设的方法，虚拟出一个按他的要求可能产生的后果，这样的后果是他所不能接受的。这样，就等于拒绝了他。但这种拒绝不是由拒绝者说出来的，而在拒绝者假设的引导和启发下由被拒绝者自己得出的结论，因此不至于引起不快而反过来可以给被拒绝以教育和启发。
据说有一位领导，当亲戚想托他开后门在他工作的厂里买台便宜的空调机时，爽快地说：“要便宜，这好办，你愿出多少都可以，余下的由我贴补就是了！”这样的后果恐怕任何一位想占便宜的亲戚都无法接受，结果自然是免谈了。“
假设”拒绝法的妙处在于用了“明允实拒”的方法。从表面上看似乎没有拒绝，有时候甚至于是十分痛快地答应了下来，但事实上却把一种你无法接受的事实放在你的面前，让你不得不马上撤回你的请求。
三、提出类似请求，反攻为守
反攻为守拒绝法就是在对方向我们提出请求前就已意识到其目的，这时就先向对方提出类似的请求，反攻为守，对方自然就无法开口求助，从而达到婉言拒绝的目的。下面就是这样一个典型的例子。
个体户刘某听说工商局长的儿子要向他借一大笔钱。他知道这钱如果出手，就有可能是肉包子打狗——一去不回，但又不想得罪这位公子。于是他灵机一动，在工商局长的儿子刚一进家门，就立刻说：“你来得正好，我正想去找你呢，这两天可把我急坏了，有一批货非常便宜，可人家非得要求一口吞，我怎么也凑不齐这笔资金，正想找你拆借几万呢。”对方一听这话懊悔自己到和尚庙借拢梳——走错门了，赶紧搪塞几句，一走了事。
刘某在这里抓住时机，反攻为守，从而使对方在毫无心理准备的情况下，被刘某拒绝，其目的也自然难以达到。
四、自我讽嘲拒绝请求
生活中常会出现这样的情况，别人因为你的名气或地位向你提出请求或邀请，并不是你本身符合某种条件，这时直接拒绝了众人，可能会使大家很没面子，非常扫兴。在这时不妨在自己身上找一个与之相关的缺陷作借口，用风趣的语言自我嘲讽一番，向对方暗示自己不情愿也不合适答应其请求。往往会收到较好的效果。林肯就曾采用过这种拒绝方式。
有一次，林肯不得已出席了在伊利诺伊州布罗明顿召开的报纸编辑大会。会上他发言说自己不是一个编辑，所以出席这次会议是很不相称的。
为了说明这次会议最好不出席的理由，他顺便给大家讲了一个颇具幽默性的小故事：“有一次，我在森林中遇到一位骑马的妇女。我站住让路，可她也停了下来，目不转睛地盯着我的面孔看。她说：‘我现在才相信你是我见到过的最丑的人了。’
“我说：‘你大概讲对了，但是我又有什么办法呢？’
“她说：‘当然你已生就这副丑相，是没有办法改变的，但你还是可以待在家里不要出来嘛！’”
大家为他的谦逊和幽默欢笑不止。
报纸编辑大会的组织者之所以邀请林肯，是因为他的总统地位，因此，林肯的出席显得不伦不类。林肯讲了一个有趣的小故事，嘲笑自己长得太丑，不宜出席这种公共活动。这个借口听起来滑稽荒诞，但是暗示了林肯的拒绝，消息传出去之后，应该不会再有人邀请他参加一些风马牛不相及的活动了。
五、先赞美再婉拒
如果你要拒绝的对方提出的要求中有一定道理，但没看到其不利之处，这时拒绝其要求，首先可对其长处进行赞美，进而婉转地提出缺陷，从而使对方幡然大悟，接受你的提法。
在美国某电子公司的会议上，公司经理拿出一个他设计的商标，征求大家的意见。经理说：“这个商标设计了一个太阳，很像日本的国徽，日本人见了，一定会乐于买我们的产品。”参加会议的人员都齐声恭维经理的这个设计非常好，一定可以拓展日本市场，给公司带来很大收益。
然而，有位负责销售的年轻主任却说：“我不同意这个商标设计。”经理听了一愣。与会的人也都吃惊地看着他。年轻的主任补充了一句话：“我是恐怕它太好了！”经理更是丈二金刚摸不着头脑，笑着问：“你的话我难以理解，能告诉我为什么吗？”
年轻的主任说：“这个太阳设计的主题，确实同日本地域很协调，肯定会获得日本人的喜爱，商品的销售也一定很好。但是，我们公司目前要拓展的不是日本市场，而是中国市场。这显然是牛头不对马嘴！”
经理恍然大悟，兴奋地叫了起来：“你的话说得太好了！”
这个事例说明，向上一级或有权威的人表示反对或拒绝，切不可直截了当，一定要有充分的理由，要采取巧妙的策略。这位年轻主任先用“太好了”的赞语，给了经理面子，满足了他的自尊心，使他不失体面。接着阐述自己的理由：“要拓展的不是日本市场，而是中国市场”来加以拒绝。经理觉得言之有理，也不会感到下不了台。
第五节 向人道歉的讲话
“人有失手，马有漏蹄”，领导者也并不是完人，会有做错事情，得罪他人而需要向人道歉的时候。但是，作为一个领导者，要做到及时诚恳地道歉是很不容易的，因为它不仅关系到领导者个人的面子，更涉及某些集团的利益。因此，作为一个成功的领导者，必须掌握各种道歉的技巧，及时巧妙地向人致歉。
一、错要及时承认
如果你错了，就要及时承认。与其等别人提出批评指责，还不如主动认错道歉，更易于获得谅解宽恕。凡是坚信自己一贯正确，发生争端总是武断地指责对方大错特错从不认错、道歉的人，根本不能服众。领导者认错不会丢脸、丧失威信，反而有利于维护形象、提高威信。有错就承认，并勇于主动承担责任的领导人，比自夸一贯正确，有错就把责任往下推的领导人，更有威信，更深得下级的信赖、拥护、爱戴。
真心实意的认错、道歉，就不必推客观原因、做过多的辩解。就是确有非解释不可的客观原因，也必须在诚恳的道歉之后再略为解释，而不宜一开口就辩解不休。否则，你对自己的错误实际上是抱着抽象否定、具体肯定的态度，这种道歉，不但不利于弥合双方思想感情上的裂痕，反而会扩大裂痕、加深隔阂。道歉需要诚意。双方成见很深，当对方正处在火头上，好话歹话都听不进时，最好先通过第三者转致歉意，待对方火气平息之后，再当面赔礼道歉。有时当务之急不是先分清谁是谁非，而是要求双方求同存异，去对付共同面临的困难或“敌手”。如双方僵持不下，势必两败俱伤。如一方先主动表示歉意，就有可能打破僵局，化紧张为和谐，乃至化“敌”为友，双方合作共事。
诚心诚意地道歉，应语气温和、坦诚但不谦卑，目光友好地凝视对方，并多用如“包涵”、“打扰”、“指教”等礼貌词语。道歉的语言，以简洁为佳。只要基本态度已表明，对方也已通情达理地表示谅解，就切忌啰唆、重复。否则，对方不能不怀疑你在以小人之心度君子之腹，唯恐他不谅解。
二、没有错也可道歉
明明没有错，也赔礼、道歉，这不是虚伪吗？不是卑怯吗？不。没有错，有时也需要道歉。
如纯属客观的原因，比如气候变幻无常、意外的交通事故等等，使你失信，给对方带来一些麻烦、损失，为什么不可以道歉呢？一味推客观原因，对方表面上不好责怪，但心情总是不愉快的，那就不利于增进友谊。
