在“V产品”中，PDP（等离子电视）是引领新时代的产品，2002年度销售计划达到倍增。此外还有数码电视、DVD刻录机等畅销产品。在白色家电方面，电冰箱、洗衣机、吸尘器和空调都将具有更强有力的竞争力。半导体、马达、电容器和光碟驱动器等电子元器件也将有很高的占有率。这些都将会为松下电器扩大销售和提高营业利润做出贡献。
松下电器也在变。在日语中，他们自己管这叫“不易、流行”。不易，就是什么都可以变，就是经营理念不能变；流行，就是根据时代的变化，不断调整。调整，被叫做破坏和创生。创生就是“用数码技术，进入宽带时代，提供数字家电、网络家电，系统解决方案以及支撑以上技术的关键元器件，向客户提供安心、安全、心愿和感动，为客户带来满意和价值。”松下一改重视销售的面貌，将注意力集中到关键元器件的研发上，并将此作为松下电器的独有技术，并发挥这些优势竞争力，形成一个新的商业模式，即从单品到系统解决方案，在无穷尽的新领域提升自己的竞争力。
松下提升品牌需要解决的另外一个问题是产品品牌的交叉以及商标名称的混乱。Panasonic牌的录像机与Victor牌的录像机有什么不同呢？根本没有。真正把问题复杂化的是研发部门，对于相同的产品，松下不同的分公司都有相同的研发计划。松下现在虚心地向索尼请教，计划解决产品品牌的交叉和商标名称的混乱问题。
作为一家“百年老店”，在全球经济与日本经济不景气的大背景下首次出现亏损是正常的。而对有着雄厚技术实力和经营经验的松下电器来说，实现业绩恢复是有可能的。中村邦夫的大手笔，值得中国家电企业密切关注。
〔附录〕
附录一：松下历史——它的历史就是我们和客户的见证
1918～1949年
1918年
创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町创办了松下电气器具制作所，并开始生产灯泡插座以及双灯泡用的旋转式插座
1922年
在大阪市福岛区大关町兴建第一个总部工厂
1923年
研制推销了自行车用的弹头型灯具，采用代理店制度，面向全国扩大销路
1927年
研制推销了自行车用的方型灯具，由这一产品开始使用“National”的商标
1929年
将公司名称改为“松下电器制作所”，并制定了纲领和信条
1931年
开始生产收音机和干电池
1932年
规定了创业纪念日，宣布了公司真正的使命；设立了贸易部（于1935年成为松下电器贸易株式会社）
1933年
采用事业部制度将本部工厂迁至在门真市新建的工厂
1934年
开办“店员（员工）培育学校”
1935年
成立松下电器贸易株式会社，将公司改组为股份有限制；成立松下电器产业株式会社并采取分公司制度（成立松下无线株式会社等9个公司）
1938年
通过松下电器贸易公司开始了进口业务
1940年
举办了第一届经营方针发表会
1946年
成立劳动工会组织
1950～1959年
1952年
与中川机械株式会社（即现在的松下冷机）进行合作，与荷兰的飞利浦公司进行技术合作，并成立了松下电子株式会社
1953年
开设了中央研究所及纽约办事处
1954年
与日本胜利公司（JVC）进行合作
1955年
成立九州松下电器株式会社
1956年
成立大阪电气精器株式会社（即现在的松下精工）
1957年
开始设立全国性的销售店
1958年
成立松下通信工业株式会社
1959年
成立美国松下电器公司
1960～1969年
1960年
开始推销彩色电视机
1961年
松下幸之助就任会长；松下正治就任社长在泰国成立了，二战后第一家国外生产工厂
1962年
与东方电机株式会社（即现在的松下电送系统株式会社）进行合作
1968年
松下电器历史馆正式开馆
1969年
成立松下电子工业株式会社；松下电器技术馆正式开馆
1970～1979年
1970年
在大阪万国博览会设立“松下馆”，展示“时代资料存放器”等产品
1971年
在分布于全国的展厅上开设了消费者咨询中心；在纽约证券交易所上市
1973年
松下幸之助就任顾问；高桥荒太郎就任会长；年销售额突破1兆日元
1976年
成立松下电子部品株式会社
1977年
松下正治就任会长；山下俊彦就任社长，成立松下住设机器株式会社和松下产业机器株式会社
1979年
成立松下电池工业株式会社
1980～1989年
1986年
谷井昭雄就任社长；山下俊彦就任会长，开始在日本国内使用“Panasonic”商标1987年
将松下集团所属各公司的财务年度决算统一定为3月底
1988年
合并松下电器产业株式会社和松下电器贸易株式会社
1989年
创始人松下幸之助逝世（享年94岁）
1990～1999年
1990年
收购美国MCA公司
1991年
制定环境管理基本方针（松下环境宪章）
1993年
森下洋一就任社长；谷井昭雄就任会长，获得松下电子工业株式会社100%的股权
1995年
松下电器产业株式会社和松下住设机器株式会社合并，转让出美国MCA公司80%的控股股份
1996年
开始销售DVD播放器
1997年
引进公司内分公司制度
1998年
创业80年
1999年
引进CCM（资本成本重视经营管理）
2000～2001年
2000年
松下正治就任名誉会长；森下洋一就任会长；松下正幸就任副会长；中村邦夫就任社长
2001年
推出“创生21计划”
（材料来源：http：//www.panasonic.com.cn.）
附录二：松下幸之助的“自来水哲学”
什么是神圣的经营和真正的经营呢？那就是自来水管的水！加工的自来水是有价值的。今天偷了有价值的东西，就会遭到谴责，这是常识。然而，尽管自来水有价值，如果乞丐拧开水龙头偷水喝，则很少听说会受谴责的事。这是为什么呢？因为虽有价值，但是由于量过于丰富的缘故。那么，连直接关系到维持人们生命的有价值的水，因量过于丰富，即使有人偷水喝，也不会受到谴责。这件事对我们有什么启示呢？那就是深刻地教育我们懂得了生产者的使命是把贵重的生活物资像自来水一样无穷无尽地提供给社会。无论什么样的贵重东西，生产的量多了，就可以达到几乎低到无代价的价格提供给人们，这样，才能逐渐消除贫穷。因贫穷产生的苦恼，也可逐渐消除。生产的烦恼，也可最大限度地缩小。在以物质为中心的乐园里，再加上宗教的力量，获得精神上的寄托，人生才能得到幸福。这就是我们所说的真正经营。经营的真正使命也在于此！以前，我的经营——松下电器的经营，也只不过是根据商业习惯进行的经营。而现在我认识到必须立刻按照真正的使命去经营。松下电器的道路，归根结底要选择这一条道路，而且走到底！我得到这样的正确结论，顿时觉得精神振奋、干劲十足了。
于是，我考虑了具体的实施方案。在昭和七年（1932年）五月五日，召集了松下电器的全体员工，向他们说明了松下电器的真正使命。那就是召开的充满兴奋心情的第一届创业纪念日。
我懂得了真正的使命，心情无比激动，这同以前曾有过的无数次创新时所感觉到的喜悦心情一样，是无法形容的。我全身热血沸腾，深深感到工作的崇高与严肃。我在这种高度兴奋的情绪中，拟定了具体的方案，这就是达到松下电器根本使命的途径——今后250年间的具体指导方案。也就是松下电器的最终目的——把生产的物质产品，无穷无尽地提供给社会，把人间建成天堂的途径。
（材料来源：松下幸之助的《我的工作方法和思想方法》。）
附录三：松下电器的海外事业本部本部长少德正雄的中国战略
松下电器：不能在中国取胜，就会在全球败北
松下电器产业本财年的最终联合结算赤字将高达4380亿日元。在我的职业生涯中，还是第一次遇到如此艰难的处境。
正因为如此，我们的目标便是在本财年内消除导致赤字的原因，力争下一财年（2002财年）实现业绩的V字型恢复。否则，本人将立即引咎辞职。我们是抱着破釜沉舟的决心的。
那么，究竟该如何进行改革呢？主要有两个方面。首先，原则上2003财年之前全面撤离投资利润率达不到零以上的业务。这是以中村社长为核心制定的中期经营计划中提出的目标。
另一个就是，要充分利用中国的优势。我已命令所有分公司和子公司的负责人在2002年度业务计划中写明如何运用中国的优势来增强我们的竞争力。今后他们会把具体计划提交给我，对那些回避中国、不能充分利用中国的计划我会毫不客气地打回去。
说句实话，本公司内部目前轻视中国者有之、反对者有之、感受到中国的威胁畏惧不前者也有之。我本人两年前，也即担任海外业务总负责人之前，曾担任了6年的中国本部本部长，但仍然未能预测到中国的生产实力发展得如此神速。估计各部门的负责人如今该体会到哈姆雷特抉择“生还是死”的心境了。
但是在此期间，中国厂商正在大块大块地吞食着我们的市场。他们与欧美大牌流通企业联手，出口急剧增长。我们如果不能充分利用中国市场尽快恢复竞争能力，必将失去整个世界市场。这不是北美、中国、日本等地区性问题，不能在中国取胜，就会在全球败北。
所幸的是，松下还拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力。但是如果仅凭这些便高枕无忧，那么我们必将走向失败。就像我们的创业者松下幸之助老先生所说的那样，松下精神的支点就是向大众提供大量的优质产品。引用中村社长的说就是“赢得主战场”。无论遇到怎样严峻的困难，都可以依靠大众产品来面对面地较量并获得胜利。
有人提议目前应该以利润为出发点，致力于高档商品和高新技术设备。但我的观点是，松下只有受到更多消费者的青睐，松下品牌才能续写辉煌，松下员工的热情才会被激发出来。仅凭那些没有松下精神基因的业务无法维持松下的生命力。
（材料来源：天极网，2002年3月29日。）
