通过不断地发问，真正的原因被找到了。之后，管理人员推迟开灯的时间。这样一来，没有了灯光，飞蛾就不会再来；没有了飞蛾，就没有蜘蛛；没有了蜘蛛，就没有鸽子；没有了鸽子，就没有了粪便；没有粪便，石头就不用频繁地清洗，自然也不会被继续腐蚀下去。
一个小小的举措，不但解决了问题，还节省了一大笔开支。把问题看透的重要性就好比医生给病人诊病，只有把病因看准了、看透了才能对症下药，才能药到病除，才能避免头痛医头脚痛医脚式的毫无效果的瞎忙活，不至于拖延病情。只有把问题看透彻了，才能找到问题的症结所在，才能找到解决问题最有效的方法。
在许多领导者看来，高效能人士应当具备的最重要的能力就是发现问题关键的能力，就像人们常说的那个“钥匙圈”的故事说的，任意抽出一把钥匙，并问道：“这是什么地方的钥匙？”“开家门的。”“它可以用来开你的汽车吗？”“当然不行。”“为什么不能用这把钥匙开车门呢？”答案显而易见，问题不在钥匙本身，而在你的选择和使用。解决问题也一样，最为紧要的是要找到问题的关键所在。
紧要不一定是重要，投入充分的时间做最有价值的事
伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普，为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望李能卖给他一套思维方法，告诉他如何在较短的时间里完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少能提高50％的效率的最佳方法。”
“把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，以此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。”
“这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
舒瓦普认为这个思维方式很有用，不久就填了一张25000美元的支票给李。舒瓦普后来坚持使用艾维·李教给他的那套方法，五年后，伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对朋友说：“我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
要事第一的观念如此重要，但却常常被我们遗忘。我们必须让这个重要的观念成为一种工作习惯，每当一项新工作开始时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们应该花最大精力去重点做的事。
分清什么是最重要的事并不是一件易事，我们常犯的一个错误是把紧迫的事情当做最重要的事情。
紧迫只是意味着必须立即处理，比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。紧迫的事通常是显而易见的，它们会给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动。但它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的，却不一定是很重要的。
重要的事情通常是与目标有密切关联的并且会对你的使命、价值观、优先的目标有帮助的事。这里有5个标准可以参照。
1.完成这些任务可使我更接近自己的主要目标（年度目标，月目标，周目标，日目标）。
2.完成这些任务有助于我为实现组织、部门、工作小组的整体目标做出最大贡献。
3.我在完成这一任务的同时也可以解决其他许多问题。
4.完成这些任务能使我获得短期或长期的最大利益，比如得到公司的认可或赢得公司的股票等等。
5.这些任务一旦完不成，会产生严重的负面作用：生气、责备、干扰，等等。
根据紧迫性和重要性，我们可以将每天面对的事情分为四类：即重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也不重要的事。
只有合理高效地解决了重要而且紧迫的事情，你才有可能顺利地进行复命。而重要但不紧迫的事情要求我们具有更多的主动性、积极性、自觉性，早早准备，防患于未然。剩下的两类事或许有一点价值，但对目标的完成没有太大的影响。
你在平时的工作中，把大部分的时间花在哪类事情上？如果你长期把大量时间花在重要而且紧迫的事情上，可以想象你每天的忙乱程度，一个又一个问题会像海浪一样向你冲来。你十分被动地一一解决。长此以往，你早晚有一天会被击倒、压垮，相信老板再也不敢把重要的任务交给你。
只有重要而不紧迫的事才是需要大量时间去做的事。它虽然并不紧急，但决定了我们的工作业绩。80／20法则告诉我们：应该用80％的时间做能带来最高回报的事情，而用20％的时间做其他事情。复命时取得卓越成果的员工都是这样把时间用在最具有“生产力”的地方。
只有养成做要事的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，工作中的重要的事才不会被无限期地拖延。这样，工作对你来说就不会是一场无止境、永远也赢不了的赛跑，而是可以带来丰厚收益的活动。
要正确地做事，更要做正确的事
思科公司董事长约翰·钱伯斯说：一流的企业培育高效能员工；高效能员工造就一流的企业。各种企业都十分注重培养员工的效能。作为一名优秀的员工，不仅要学会高效率的利用时间，还要让你的工作有效能，即保证你的工作效果，而不是盲目地追求工作的方法和时间的利用。
能够认识到什么样的工作才是有效的，能够使你的工作事半功倍。一个聪明的员工在工作当中，会先确认如何工作才是最有效的，然后才会倾其所能，努力地去完成有益并且有效的工作。然而现实中确实有很多人看上去总是在埋头解决一些当务之急，然而实际上却是在做一些无所谓的事情，做的是一些无效的工作。来看这则故事中的主人公：
一位农场主请了一个新的帮手汤米。汤米干活十分卖力。有一天农场主让他去犁田。汤米心想：老板让我一天犁完，如果我花一个上午就犁完了，他不会很高兴吗？说不定还会给我加工资呢！于是汤米劲头十足的犁起田来。中午，太阳正当头晒着，农场主想去叫汤米先回来休息一会儿。结果还没出门，汤米就满头大汗地回来了，并且兴高采烈地说：“老板，我的工作做完了！”农场主十分惊讶，要知道那可是一大片田地啊。他满腹狐疑地走到田里去看。
“天哪！你瞧这儿！”农场主对汤米喊道：“你这种犁法怎么行？你都犁歪了！在这样弯曲的犁沟中，玉米会长得很乱的！你应该让你的眼睛盯住田地那边的某样东西，然后以它为标准把地犁的整整齐齐！没办法，你只能重新做一遍了！”
说完十分不解的走掉了。
汤米叫苦不迭，只能顶着大太阳又埋头苦干起来。这回他一点高兴劲儿都没有了。但是有什么办法呢？谁叫他只求快，而不追求做事的效能呢？
作为一名员工，如果无法分清什么工作是有效的，什么工作是无效的，那么他将会像故事中的这个汤米一样忙忙碌碌，最终却什么事也没干成。一个人在工作和生活中常常不可避免地会被各种事务所纠缠，被这些事情弄得筋疲力尽，如果没有明确想要达到的结果就盲目去干，不仅会错过自己最重要的目的，还会白白地浪费大好的时光。
常言说得好：“种瓜得瓜，种豆得豆。”也就是说我们做了正确的事就要得到正确的结果。所以，我们不仅要选择做正确的事，而且要正确地做这件事，才能得到我们想要的——正确地结果。做正确的事比正确地做事更重要。
管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”
在这段论述中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事，而非正确的做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正确地做事”强调的是效率，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件事的最好方法，而效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
正确地做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的工作理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行任务。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的事是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。
化简为繁是最实用的工作方法
有一家杂志社曾举办过一项奖金高达数万元的有奖征答活动，内容是：
在一个热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。
第一位是一名粮食专家，他能在不毛之地甚至在外星球上，运用专业知识成功地种植粮食作物，使人类彻底脱离饥荒。
第二位是一名医学专家，他的研究可拯救无数的人们，使人类彻底摆脱诸如癌症、艾滋病之类绝症的困扰。
第三位是一名核物理学家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
由于载重量太大，热气球即将坠毁，必须丢出去一个人以减轻重量，使其余的两人得以存活。请问，该丢出去哪一位科学家？
征答活动开始之后，因为奖金数额庞大，很快吸引了社会各界人士的广泛参与，并且引起了某电视台的关注。在收到的应答信中，每个人都使出浑身解数，充分发挥自己丰富的想象力来阐述他们认为必须将哪位科学家丢出去的“妙论”。
最后的结果通过电视台揭晓，并举行了热闹的颁奖仪式，高额奖金的得主是一个14岁的小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
这个故事为我们提示了这样一个道理，很多事情其实很简单，但人们往往把它们复杂化了。化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之有效的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化、办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象中，结果陷在里面走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。
美国贸易委员会主席唐纳德在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问三个“能不能”：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？
我们接受的普通教育和大多数训练都指导我们把握每一个可变因素，找出每一个应对方案，分析问题的角度应尽可能多样化。因此，事情变得异常复杂，我们当中“最优秀”的人提出了最佳的建议和方案。这些建议和方案也无疑是最复杂的！
久而久之，我们开始习惯于一种定式思维——最复杂的就是最好的。复杂化的问题从小就开始伴随着我们，成为我们生活和工作的一部分。
其实，处理复杂问题最有效的方法是简单。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“你简直无法想象让人们变得简单是一件多么困难的事，他们恐惧简单，唯恐一旦自己变得简单就会被人说成是大脑简单。而现实生活中，事实正相反，那些思路清楚，做事高效的人们正是最懂得简单的人。”同理，我们在做事情的时候也应当注意从简单的地方入手，利用简单的手段解决复杂的问题。
航海家哥伦布发现美洲后回到西班牙，女王为他摆宴庆功。
酒席上，许多王公大臣、名流绅士都瞧不起这个没有爵位的人，纷纷出言相讽。
“没什么了不起，我出去航海，一样会发现新大陆。”
“只要朝一个方向航行，就会有重大发现！”
“驾驶帆船，太容易了！女王不应给他这样高的奖赏。”
这时，哥伦布从桌上拿起一个鸡蛋，笑着问大家：“各位尊贵的先生，哪位能把这个鸡蛋立起来？”
于是一些自以为能力超群的人物纷纷开始立那个鸡蛋，但左立右立，站着立坐着立，想尽了办法，也立不住椭圆形的鸡蛋。
“我们立不起来，你也一定立不起来！”
哥伦布拿起鸡蛋，“砰”的一声往桌上磕了一下，大头破了，鸡蛋牢牢地立在桌子上。众人嚷道：“这谁不会呀！这太简单了！”
哥伦布微笑着说：“是的，这很简单，但在这之前你们为什么想不到呢？”
