3M公司创始人麦克奈特不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人主动精神推动公司继续前进的组织。
从下面这些3M人经常挂在嘴边的话语中，可以看出麦克奈特的做法：
“要听听有创见的人的话，不管开始时这些话有多荒谬。”
“要鼓励，不要挑剔。让大家发挥构想。”
“雇用能干的人，放手让他们去做。”
“如果你在众人四周筑起围墙，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
“鼓励实验自由。”
“试一试，而且要快！”
麦克奈特直觉地了解到，鼓励个人主动精神会产生进化式进步的原料——没有方向性的变化，他也明白这种变化后来并不是都有用的。
“（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果经营层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比经营层犯的错误严重。但是，经营层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀主动精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有主动精神的人。”
企业管理者要让新的理念来激励人心，为了达到这个目的，必须遵循以下指导原则：
1.大家共同参与制定企业理念，但不要在这个方面花费太长时间。有些CEO单独一人制定企业使命和理念表述，然后把它们强加于机构。这样做只能取得别人表面的赞同。还一种与此截然相反的情形是：一些领导让太多的人参与表达意见，结果造成企业理念的变革无法获得通过，或者变革的作用被减弱，以致人们无法把它们用做改革手段。
2.确保你的理念确实反映了公司的长远目标。在许多组织中制定成文的使命和远景规划只是描述了几年后人们希望达到的状况，而不能反映他们长远的需要。
3.企业理念应该激励人心。如果员工对完成使命不感兴趣，认为公司价值观念毫无意义，公司远景规划毫无吸引力，公司的理念就无法发挥应有的作用。在花费时间和财力推行企业理念之前，应先调查了解员工的意见。
4.注重价值观和变革的关键驱动因素。平衡点在哪里？哪些行为和惯例发生变化会引起企业文化朝理想方向转变？如果把所有希望员工具备的行为和品质都列入企业理念，员工们就无法区别哪些行为或品质更重要。这样做很可能会失去重点。
5.在企业理念中采用和能力管理运用相同的概念和术语。使用统一的概念和术语，将有助于员工理解并接受理念与能力概念，更便于他们将两者应用于实际工作中。
6.确保使用简单易懂的语言。人们应当能很容易理解企业理念，并能很快掌握其概念。
7.确保企业理念的各要素能明白无误地转换成行为。员工应当能了解他们的所作所为是否符合企业使命和价值观，并能设想符合企业理念的种种行为实例。如果理念与他们的日常经验相差太大，他们无法加以应用，那么理念就没有多少实际作用。
8.反复传递信息。电视和电台广告之所以能起作用，不在于信息本身绝妙无比，而在于重复。人们去商店买咖啡时，首先想到的品牌就是已经深深印入他们脑海的品牌。在不同情形和场合重复企业理念也会收到同样的效果。你可以把它作为布告贴在墙上，在演讲中提及，把它发表在公司业务通讯上，公布奖状，散发赞同性文章，与员工共享成功经验。传递的信息越多，它越深入人心。
但需要提醒管理者的是，塑造理念必须清楚功臣带来的障碍。公司里一些能力很强的功臣危害公司的理念建设在我们一些民营企业内是常有的事。一方面，他们在公司创建初期为公司立下汗马功劳；但另一方面，由于其本身素质所限，在理性经济到来之时仍抱着老经验、老方法不放，因缺乏学习能力，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，尤其对新人更是如此。他们总认为理念这种玩意儿是空洞的东西，阿拉伯数字才是真的。由于他们在公司里举足轻重的地位，对理念体系的建设实际上起着很大的伤害和阻碍作用。
民营企业在婴儿期和学步期时，由于其本身对理念的认识也是很模糊的，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有被清晰地感觉到。但公司到了学步后期和青春期，当创业者在认真着手理念建设时，这种不调和就越来越强烈地被感受到。
开始，创业者可能会无奈地迁就这些功臣。但当创业者决心使公司这艘船越来越驶向远洋时，这种客观上对理念体系的破坏已经从“小孩子、小问题”逐渐变成了“大孩子、大问题”了。如果再一味迁就，这艘驶向深海的大船就会迷失航向，甚至有触礁的危险。因此管理者在塑造理念的过程中要正确处理与功臣的关系，如果功臣不作调整，关键时候要敢于剔除。
使员工爱集体胜过爱自己
荣誉就是战斗力。对于一个团队来说，荣誉感是团队的旗帜和灵魂。一支有荣誉感的团队是有希望的团队，是伟大的团队。每个人都应该体会过集体荣誉感的神奇力量，它是一个集体凝聚力的来源，为了追求或捍卫某种荣誉，浑身上下会产生有无穷的动力。
2009年5月12日，NBA西部半决赛第四场如期举行，对阵双方是小牛队和活塞队。本场比赛十分激烈，此前三战，小牛队0比3落后。结果没有悬念而言，因为在NBA几十年的发展历史上，还从没有哪支球队能在0比3落后的情况下扭转乾坤。
本场比赛之前，小牛队球员在接受采访时说：我们已经没有退路，要么赢下比赛，要么开始放假。虽然，胜败已经无法扭转，但是为了荣誉，小牛队依然冲劲十足！果然，在本场比赛中，小牛队全队上下同仇敌忾，为了小牛队的荣誉，德国人诺维茨基用行动证明，他是小牛队当之无愧的领袖，他全场砍下44分，其中最后一节拿到19分，没有让球队颜面无存，扳回一局，避免了0比4被横扫的窘况。
每个人对荣誉的需求是精神需求，这种精神需求为人们输送精神力量，同时督促人们把精神力量转化为行动。在一个组织内部，荣誉感不仅能够规范组织和成员的行为，使组织的效率得到极大幅度的提高，还能够创造非凡的力量！
2007年的亚洲杯，留给亚洲球迷一份永久的回忆。这要归功于伊拉克队在本届赛事上的卓越表现。起初，几乎所有人都不看好伊拉克。直到半决赛，人们才改变了看法。
在半决赛中，伊拉克队通过点球大战以4比3战胜韩国队，历史上首次闯入亚洲杯决赛。这场比赛中，伊拉克队首发11人坚持了90分钟，而以体能著称的韩国队队员早已是气喘吁吁，伊拉克队员因此赢得了“钢铁战士”的称号。
然而，谁曾想到，伊拉克队员的体能竟然是在战争中练就。2007年的伊拉克陷入战争的灾难之中，国内局势十分动荡，有时为了躲避军队，伊拉克队只能绕道赶往训练场。后来，坦克开进了巴格达体育场，足球场被毁，他们失去了唯一的训练基地。他们只能把草地稍作整理作为训练场，为了躲避战争还要不停的转移阵地。
如此艰苦的训练让人感叹伊拉克队员崇高的集体荣誉感。荣誉使他们战胜了死亡的威胁——在当时的伊拉克，生命的危险时时存在。在他们征战亚洲杯期间，多名队员的亲人在战争中丧生，他们忍受着巨大的悲痛为国家的荣誉而战。荣誉感使他们创造了奇迹。
北京时间7月29日晚20点35分，决赛正式打响，伊拉克队迎战沙特阿拉伯队。第73分钟，尤尼斯头球攻门中的，帮助伊拉克首夺亚洲杯冠军。这场比赛已经超越了足球的意义，伊拉克的每一名队员都知道自己身上的使命——半决赛点球击败韩国后数小时，伊拉克国内连续爆发多起自杀性炸弹事件，造成近百名庆祝伊拉克胜利的群众死亡——伊拉克球员臂上都戴着黑袖标，主教练维埃拉也戴着黑袖标，他们发誓要用球场上的胜利来祭奠死去的同胞，用胜利为祖国赢得荣誉！
在战场上，球场上，集体荣誉感是至关重要的，同样，在商业组织内部，如果团队成员对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的职业和团队引以为荣，他必定会被激发出无与伦比的工作动力和热情。荣誉感是团队的灵魂，如果团队成员没有荣誉感，即便纵有最为完善的管理制度，也难以使其产生追求完美工作的动力。集体荣誉感就是人的一种自我约束和自我激励，即便没有外部的约束，也会带动整个团队的力量。
在日本汽车界流传着这样一个故事：本田汽车的一名员工下班后都会仔细地观察停靠在公司附近路边上的每一辆本田汽车，一旦看到有哪辆汽车的刮雨刷落位不正，他都要伏到车前很细心地把它整理好，但这与他的工作完全不相干。
他的做法被发现后曾引起人们广泛关注，他解释说：在我眼里，本田汽车是完美无缺的，是不能出现任何瑕疵的，我不希望看到有任何不完美的地方出现在它的身上，我愿意为公司产品的良好形象做任何事情。
事实证明，荣誉感的力量是强大的。荣誉感不仅是一种感召力，更是一种弥足珍贵的工作热情。荣誉感不是与生俱来的，而是需要长期培养的一种珍贵品质。所以，组织的领袖要想使成员具有强烈的荣誉感，就要加强对他们的培养。管理者不仅要帮助成员树立正确的荣誉观念，还要塑造出集体精神，让成员都为团体荣誉而战，相信这支团队一定会创造出奇迹！
促使团队成员相互欣赏
在一次由中美两国中学生参加的夏令营活动中，指导老师为活跃气氛组织了一场趣味比赛。具体规则是：两国学生中各出7人组成两支团队——中国队和美国队。两支团队利用提供的胶带和自己搜集的干树枝在30分钟内搭出一个可以自行站立的结构，最终搭建的结构最高的队伍获胜。
比赛一开始，美国队的7名同学便展开了讨论，不一会儿便达成一致，每个人都紧张地忙碌起来，有的负责寻找干树枝，有的负责捆，有的负责搭和建，另外还专门有一人边计算边画图边指挥着“施工”进程。
