温暖和严寒应同时并用
法国作家拉封丹曾写过一则寓言。北风和南风比威力，北风说，你看，路上来了一个行人，我俩谁让他脱掉身上的大衣，就算赢了。南风笑了笑，同意了。于是北风立即呼啸而起，一时间寒风凛冽，冰冷刺骨，只见行人不仅没有脱掉大衣，反而把大衣裹得更紧了。
南风见状则徐徐吹动，一时风和日丽，轻柔地吹拂行人的脸庞.他感到越来越暖和，越来越燥热，不由自主地解开了纽扣，继而脱掉大衣。这时南风就用一种洋洋得意的姿态，向北风宣告自己赢得了胜利。
这个寓言意在说明绝对的严厉和强硬的领导确实可以树立威信，能够指挥员工却不能融入员工；适时的亲和力、婉转的处事手段，则可以让领导人更快地贴近员工，让员工对其产生由衷的信赖和支持。因此，优秀的经理人一定会讲温暖和严寒同时兼用。
温暖和严寒兼用，就是胡萝卜加大棒的管理艺术。“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
胡萝卜加大棒理论的根源是：古典管理理论把人假设为“经济人”，管理学家认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得物质报酬。这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对物质利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。控制个人感情的方法就是既有胡萝卜这种利益的诱惑，由于大棒式的严格管理。
其实胡萝卜加大棒的管理艺术早在我国古代就有使用。唐太宗在去世前故意把辅佐太子的宰相李世绩找了借口贬了其宰相之位，太子李治继位后，又让李世绩复任宰相。李世绩对新皇自然是感激涕零、从此以后感恩戴德，忠心耿耿。
太宗使用就是“胡萝卜加大棒”手段。李世绩是元老级功臣，唐太宗担心其不服太子李治，恐怕太子驾驭不了这位权高位重的宰相，这才故意利用手中的大棒狠狠地搞打了李世绩一棒，以让太子再给其胡萝卜的奖励----官复原职。一降一升中，李世绩被训得心服口服。
在现在的企业管理中，胡萝卜加大棒的管理艺术也时常被运用。美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，曾由于亏损而关闭。但当与日本丰田汽车公司合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅通过18个月的时间，竟起死回生。日本人正是靠观念的改变成功地挽救了通用汽车公司。
原来美国经理人不能平等地对待他们的员工，总是习惯性靠发号施令，实行严格的监督。致使员工害怕来上班，怕上级那种粗声大气地怪叫。而日本的经理人则以一种与员工平等的姿态，鼓励工人参与管理。日人能成功地挽救通用汽车公司的秘诀就是在美国经理人“大棒”的基础上给予员工“胡萝卜”式的激励。
管理的对象是人，因为人是有感情的，这就决定了管理中既需要严格要求，又需要适当激励。经理人要想使管理卓有成效，成为一个优秀的管理者，就必须学会运用胡萝卜加大棒这门管理艺术，否则管理的效率将会大大降低。
如果经理人一味地给下属胡萝卜式的甜蜜，而丢掉了棒子，无形之中，也就丢掉了作为领导者的权威。这是胡萝卜加大棒管理方式使用中常见的误区之一。在管理过程中，经理人可以做到不用棒子，但是手中必须紧握 “大棒”。必要的时候适当地敲打一下，以示警告。
还有一个比较常见的误区是有些经理人在督促下属工作时习惯使用“大棒”而不用“胡萝卜”，总认为用正面的刺激去鼓舞下属没有批评人来得更为直接，有时候针对员工的错误、疏忽表现进行惩罚。但是大棒管理者应该想到，员工整日在一副威严的面孔下工作，心里处于紧张状态，工作乐趣从何而言？不能轻松愉快的工作，何谈工作热情？
在管理下属的过程中，光有“软”的或“硬”的似乎都不妥。一个优秀的经理人应该知道：最高明的管理是软中有硬，软硬兼施、刚柔并济让员工为之卖力，又不会有机会因备受青睐而得意忘形。
权力永远不能大于制度
这是一个我们大家都很熟悉的故事：有一次，列宁进摩宫，警卫要列宁出示证件，恰好列宁当时没把证件带在身上。于是列宁只好在门外等，直到从里面出来一个负责人，责怪警卫拦下了列宁。列宁纠正了那位负责人的做法，表扬警卫做得对，任何人不得搞特殊化。
还有一则与此类似的故事：一次，CNN一个著名主持人邀请美国前总统克林顿夫人希拉里到哈佛大学一个讲演厅进行独家采访。约定的时间到了，希拉里却没有来，女主持人用手机与总部联系。这时，看门人走近温和地劝她到外面去用手机，因为厅壁上贴有告示：本厅禁用手机。
不一会儿，希拉里翩然而至，两人携手在厅内坐定，女主持人似乎忘了看门人的告诫，又拿起了手机。看门人再度向前，态度虽不失礼貌，却严肃了许多：“请你离开这里，女士，这里按规定不许使用手机。”
女主持人却很不知趣，反而拉起希拉里的手，对看门人说：“你知道她是谁吗？”看门人当然知道她是美国第一夫人，但仍然回答说：“我不在乎。”女主持人还想再说，倒是希拉里乖巧，一迭声对不起，赶紧拉着女主持人的手走出了大厅。
在我们的意识里，像列宁、希拉里这种地位崇高的人物，完全有权骄横跋扈、对人颐指气使，也有资格掸掉任何对自己的“过不去”，就像掸掉衣服上的灰尘那么简单。然而两则看门人的故事，修正了我们关于“皇帝”的特权意识，也修正了我们自己的特权意识。在现代社会里最值得尊重的并不是高贵的地位，而是公认的法则。
在制度面前人人平等，任何人都得受制于制度，不得凌驾于制度之上，更不能凭自己的意愿胡作非为。凌驾于制度之上的特殊人物的存在是对制度的践踏，他会使制度形同一纸空文，写在纸上，说在嘴里，贴在墙上，却无法落实在行动上。管理者要想实现卓有成效的管理，就必须要做到以身作则，因为以身作则最具有说服力。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大、层次过多、管理不善、员工松散，导致公司绩效低落。士光敏夫接掌之后，立即提出了“一般员工要比以前多用3倍的脑筋，董事则要10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班，并空出上午7点30分至8点30分的1小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
此外士光敏夫每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互的沟通，士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮，由于士光敏夫已去看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说：“我并没有乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住，羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费，使管理合理化，乃以身作则示范搭电车，给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司。上下员工引以为鉴，渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
“己身正，不令而行，己身不正，虽令难从。”榜样的力量是无穷的。身为一名管理者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，以身作则，严于律己，树立一个良好的形象。这样上行下效，公司整个团队的风气才会好转，从而增强公司的凝聚力。
本田宗一郎作为本田技研公司的创始人之一，总是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范。1950年，就是藤泽武夫进入本田公司的第二年。有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。和平常一样，他们叫来了艺妓助兴。正在喝得起劲时，麻烦来了——一名外国商人进厕所时，不小心竟弄掉了假牙。
宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒打捞。但是，要是用力过猛，假牙就会沉下去，所以得小心翼翼地慢慢打捞。宗一郎捞了好一阵子，木棒碰到了一个小小的硬块，假牙找到了。宗一郎把假牙打捞起来，冲洗干净，并消毒处理后，自己首先试了试。当然，宗一郎也进了澡堂，冲洗干净了身子。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。
据说完全无望的外国人感动了，甚至为宗一郎的行为震惊了，宴会场又沸腾起来了。
宗一郎的行为，使藤泽下定决心一辈子和宗一郎合作下去。
管理员工之前先管理好自己。优秀企业的经营者或领导者往往都有一个共通点，即率先做别人的的榜样，事事走在员工的前面。身为一个领导者，并不是高高在上，对员工指手画脚，而是事事带头、处处领先，发挥一种先锋模范作用，带动全体员工自动自发地参与进企业的发展进程中，这样才能赢得员工的拥戴与合作。
打造独有的和谐意境
子曰：不患寡而患不均，不患贫而患不安。孔子的意思是说：君主不必担心财富不多，只需担心财富不均；不必担心人民太少，只需担心不安定。因为财富平均，就无所谓贫穷；国内上下和谐，就不会使人民流散减少；境内安定，国家就不会倾覆。
这段话蕴涵的道理是：为官之人要想法设法确保人民内部和谐，确保国家安定和统一。这个道理放之四海而皆准。在现在商业社会里，只要保持企业内部和谐，企业才能上下拧成一股绳，具有强大的战斗力，才能在市场竞争中攻城拔寨，获得发展空间。
实现企业内部和谐，是企业获得快速发展的根基。所谓企业内部和谐，就是指企业运用一整套合理的原则和科学有效的方法，调整、协调和改善企业内部不同层次干部之间，员工之间以及干部与员工之间关系，谋求相互间的信任与支持，以创造最佳的工作环境。
在现实的经济生活中，我们可以清楚地看到，企业内部关系对企业的成败关系影响极大。一些企业之所以具有较强的凝聚力和竞争力，正是他们注重搞好企业内部关系和谐的缘故；而一些企业之所以无活力，生产经营不景气，也是与他们没有搞好内部关系和谐分不开的。
员工要有积极性，企业要有凝聚力和竞争力，都离不开企业内部关系和谐作基础、作保证。同时，还要看到，重视企业内部关系和谐管理是国际大趋势，内部关系和谐管理对于创造新型雇主与员工的关系，缓解劳资矛盾，开发员工潜能都能起到很好的作用。现在可以这样说，不重视企业内部关系和谐管理，就不是重视人的因素，就没有抓好企业管理的根本。
在企业的经营原则中，很重要的一条就是“和”。企业家仿佛管弦乐队的指挥。他把所有演奏者集中在一起，根据他们的专长，发挥各种乐器的特点，指挥他们奏出优美动听、和谐的旋律来，企业的成功需要的是每个员工的通力合作，企业要充分调动和发挥每一个员工的专长，只有团结一心，才能有洋溢着活力的、富有韧性和刚性的集体。
日本丰田公司的经营者就十分注重采用各种方式调动员工的积极性，他们提出要“发扬温情友爱精神，形成家庭式的和谐风尚”。丰田公司给年满20岁、购买本公司汽车的员工以八折优惠，实在有困难的，公司提供无息购车专用贷款。丰田公司还为员工提供租费低廉的公司宿舍，解决员工的住房问题。丰田的经营者们还经常参加公司的各项活动，制造一种“劳资和睦”的气氛。这些措施使员工对企业产生忠诚心和归属意识，自觉地把自己的命运和企业的命运联系在一起。
王先生刚进入一家跨国公司做业务工作时，专业与工作潜质都很不错的他却要面对一个烦恼的问题：工作繁忙造成自己缺少知心朋友，在与客户打交道时会不经意地压抑自己，结果经常发生冷场等尴尬局面，并由此影响到了王先生的自信心，干扰了正常的工作。
部门经理发现这种情况后，为了及时帮助他克服上述问题，采取了一系列帮助措施。最后，王先生消除了内心的焦虑，业务工作步入正轨，与上司和同事的关系也变得日益融洽了。
从上面的案例可以看出，领导者要注意采取有针对性的措施，建立与下属和谐相处的人际关系。因为现代企业首先是一个团队，需要大家的合作才能发挥其应有的效能；如果同事相互猜疑，甚至恶言相向、落井下石，那么企业只能面临落败的结局。
按照儒家的礼治观点，就是要人们在遵守礼法的前提下和睦相处。礼作为一种广义的交往形式和规范，其原则首先表现为“和”，所谓和，从消极的方面看，主要是化解主体间的紧张与冲突；就积极的方面而言，和则指通过彼此的理解与沟通，达到同心同德，协力合作。孔子所崇尚的人生意境是一种和谐的意境，因而也是一种美的意境。
