张安国善于授权的事例告诉我们，他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。领导者必须有这样一种胸怀，为别人的成就打上聚光灯，而不是为自己的成就打灯。正如一位成功企业家所说的，“如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权力，分享成功荣誉，而是把功劳全往自己身上堆，那谁还会跟着他干呢？除非是傻瓜。”
领导者可以通过下面几种方法帮助下属取得成功。
1.告诉公司内部或外部的人，你们公司的领导者正在做什么。
2.将公司的工作内容公之于众。
3.让你的下属参与公司重大决定的讨论。
4.张贴优秀员工的相片。
5.在通讯或广告中，刊载员工的故事和成就。
6.在私下的会谈或公开演讲中，经常提及你下属的名字。
7.写感谢信给你的支持者。
8.公开展示顾客对某些员工的感谢信。
9.告诉你的员工，你比我更有能力找出解决方案。
10.把成功的功劳归功于你的副手。
11.经常跟你的骨干说，你真棒，我不能没有你。
12.让你的部属感到这项决定是由他们做的。
13.给自己培养一个接班人，把更多的工作让他去做。
14.“你真有天赋”、“我知道你能行”之类的话要常挂在嘴边。
15.设置奖牌展示柜。
领导者应当每天至少将聚光灯打在一名下属身上，找出这个人所做的正是你希望大家效仿的事，让这名下属做一些大家都看得见的重要工作，并且向大家展示你对他的支持。这些步骤可以使你的下属产生激情，促使他把工作干得更好。
用好比自己强的人
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他说的“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后又是个钢铁大王”，已经成为世人皆知的名言。
汉高祖刘邦本是一个草莽英雄，大字不识几个，但推翻了强秦，建立了汉王朝。谈到自己的成就时，他说：在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统帅百万军队，战斗必胜，攻城必克方面，我的能力不如韩信。这3个人均为杰出人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。日本的松下幸之助也十分推崇刘邦的用人策略。
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司——贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理是非常出色的，仅在用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。
他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。
美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属，“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大做好，必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才云集在自己的手下，为他全力工作；刘邦能成大事，在于他能用他人之长，补自己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。
中国有句话说得好：“一个好汉三个帮”，道理也在于此。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军作战，失败不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你的事业成就辉煌。
因势用人的智慧
古人云：“三代之际，非一士之智也。”意思是说，在不同的阶段，需要不同的人才提供不同的智谋，如此才能更好地应对时变，只靠某一个或某种类型的人提供的智力支持，是远远不够的。因势用人，应时势的变化而起用不同类型的人才，形成不同的智慧资源，这是用人艺术最精微，也是最玄妙之处。
孔子曰：“道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时。”在管理学上，“使民以时”可以引申为用人时应该把握时间，做到因势用人。在因势用人这方面，汉高祖刘邦可谓是做到了极致，他通常能根据不同的时期与形势，不同的人才特点采取不同的用人策略。
刘邦是以霸术而得天下的。在西汉未定时，他依靠韩信、萧何、英布等人的辅助，东征西讨，屡战屡胜，最终打败项羽，建立西汉王朝，即史书上所载“居马上得之”。此时的刘邦，对于所谓“迂腐”的儒生是不屑一顾的，并曾对儒生作出“解其冠，溲溺其中”的行为。
西汉建立后，刘邦对儒生依然十分排斥，一谈到诗、书、礼、乐便心生厌恶。大臣陆贾深通世变，偏偏时常在刘邦面前提起《诗经》和《尚书》，弄得刘邦很不耐烦，大骂道：“老子我提三尺剑，于马背上得天下，要《诗》《书》有何用！”
对此，陆贾则反驳说：“您于马背上得天下，难道就说明您也要在马背上治理天下吗？在古代，商汤王和周武王反对暴虐待人，顺应了天下民心，依靠文人武将共同治理国家。而吴王夫差和中山国的智伯凭借着武力称霸天下，但却不懂得权变，最终因随意使用武力，不断发动侵略战争而败亡。秦国只依靠刑法治理国家，不懂得随着时势的变化而作出改变，最终灭亡。如果当初秦国在统一天下以后，遵循先圣的教诲，实行仁义的政策，您又怎么能够将秦国收归己有呢！如果您还于马背上治理天下，则恐怕也不会长久啊！”
听了陆贾的话后，刚刚获得天下不久的刘邦又是惊讶，又是后怕，自己不懂得审视权变，意识不到用人、用术要随时势而变，差点酿成大错。此后，刘邦开始大量起用儒生，帮助自己治理天下。
“马背上得天下，不能马背上治之”，争天下与安天下有别，在用人时，自然要遵循不同的方法。刘邦之所以很快地转变自己的用人策略，正在于他明白打天下和治理天下需要不同的人才。
刘邦在历史上无疑是独树一帜的——他不像曹操、李世民那样文韬武略兼而有之，身先士卒，垂范天下；也不像康熙、朱棣那样借助龙脉相承，挟先人之余威而君临天下——他所凭借的是因势用人的用人之术。
其实，当今企业在用人时可以参考刘邦的因势用人之道，做到随时而变，顺势而发，因势用人，即根据企业发展中的不同情况，不同人才的个性特点，择其应变自如、能临机解决问题者任之，这样才利于企业的顺利发展。
好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹。其产品已经连续十年国内销量第一，在国内市场占有率高达25%以上，共申请1000多项专利，其高档童车连续五年居于美国童车市场第一位。好孩子集团的迅速发展，是与董事长宋郑还的“因势用人”分不开的。
他让爱动爱玩的人做推销，让怕出事的人搞安全，让争强好胜不服输的人去完成突击性任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。如此根据不同人的情况做不同的安排，不仅解决了企业员工的个人爱好问题，还使每个人的优势都得到了有效的发挥，真乃一举两得。
有个部门经理，平时不拘小节，在他眼里，产品有色差，包装箱上有不规范的钉子都可以过关，由此造成了许多产品因包装不合格而被退回。但是，他具有很强的鼓动和指挥能力，善于打硬仗。于是，宋郑还就让他去负责对细节的要求不是很高的中档车间。很快就有了成效，该部门经理把所管车间管理成了集团内的优秀车间。
