微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在微软的技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以致整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。
在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也要进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才能升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，有的一进公司就是11级。
一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响；当你开始从事的工作有跨商业部门的性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是整个公司范围的时候，你可以升到15级。
在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，20%属于12级，15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
从10级升到11级很容易——微软公司开发主管戴夫·穆尔的说法就是“不需要用脑子”。“11级的人是那些可以自行工作、自己编写产品代码而不需要太多监督的人。开发员在11级上平均要呆上两年半的时间。一般情况下，从11级升到12级，我问几个问题；从12级升到13级，问许多问题；从13级升到14级，要求经理向我和麦克·梅普尔斯汇报此人对所在部门的贡献；升至14级和15级必须得到比尔的同意。”穆尔说。
通常那些“智囊团”成员一般都是14级或15级的软件设计工程师。公司里15级的人员很少。除了内森·梅尔沃德——他还有副总裁的头衔、查尔斯·西蒙尼外，总共只有五六个人是15级。但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对特定的工作感到厌倦。
为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。
同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Word、Excel、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一个工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。在微软，最好的、最受青睐的管理者大都是内行。
大部分公司都面临着这样一个传统问题，就是它们都有自己的拳头产品，但却难以再进一步发展。微软的特别之处就在于它从来都不惧怕改变自己的拳头产品，其中最主要的原因就是他们的高级经理都是技术型人才，都懂得技术，而技术的力量是无穷的，一天之内就可使整个产业发生巨变。也许你在商业上很精明，但是无论你有多么能干，如果不懂技术，就无法保证自己在技术革命的浪潮中安然无恙，它会使你在顷刻之间完蛋。
微软之所以选择技术骨干担任管理人员，是鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策使得一旦你被雇用为开发员后，就会逐级晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。
微软公司认为技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。管理人员不应当仅仅是优秀的程序设计师，还应当具备领袖的气质和魅力。要想成为一位出色的经理或者领导，管理人员必须具备两种基本的素质：其一，其各种能力应当超过其同事或将要成为其手下的那批人，其二便是领袖气质。如果管理人员两者兼而有之，那就是天生的领导者。
你会发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能……而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些，职位越高的经理素质越高。层级越往上，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也十分卓越。
有人问微软研究院的负责人雷斯特：要想管理好企业里的基础研究院，必须雇来合适的领头人。那么具备什么样的素质才能担此重任呢？雷斯特认为主要有这么几个要素：首先，必须是一个好的研究员，要自己能够做很好的研究，而不仅是单纯的管理者。第二，要能够很好地启发和激励其他研究员，使他们达到自己不曾达到的研究境界。第三，要了解自己所要管理的研究领域的基本原理、概念和发展趋势，能够评估各研究成果的优劣。
也就是说，研究院的院长既要是技术专家，同时必须具备领导者的特质。
从微软的做法中我们可以看到得到启发：我们应该擅于将优秀的技术精英提拔到管理岗位上去。这会带来两个方面的优势：一是使组织的管理人员在技术上都有很深的造诣，二是能够通过提拔挽留住技术精英继续为组织服务。一举两得。因此管理者要在制度和架构上为技术精英的晋升提供畅通的通道。把技术精英推到管理岗位，将会使企业从中收获很多。
采用最科学的提拔程序
企业在发动转型或变革之际，更换领导者是其中最为关键和重要的内容。很多企业倾向于从组织内部选拔人员来为公司掌舵。成功的经验是：最正确的选拔必然源自最科学的程序。
说到通用电气，不能不提到韦尔奇，从1981年至2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，他创造了一个令人难以置信的神话。
1981年他当上公司一把手之后，旋即大刀阔斧地进行改革。为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二”），他不是砍削生产线，就是大量裁员。不称职的员工，不论职位高低一律走人，留下来的员工也都诚惶诚恐，拼命工作。他的“不近人情”让员工恨得直咬牙，甚至背地里表示要“狠狠地揍上他一顿”。
经过精简，通用电气的行政部门由原来的29个缩减到5个，组成仅包括13个行业的企业，但韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。
20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到2002年的5 000多亿美元。值得称道的是，这位管理天才还不恋战，在威望如日中天之际，于2001年9月正式退休。他退休之后，专心写自传。《杰克·内心独白》出版之前，他就已拿到预付稿酬700万美元。
拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的人才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。
事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也是通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑史崔佛·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书中所说：
“把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的传统管理程序，表明了老通用电气文化中最好的、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来几乎个个都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。”
琼斯在1974年——韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第二个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》。他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12个，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。
为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”
韦尔奇在强敌中最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、橡胶美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。
需要提醒管理者的是，高层领导来自企业内部有利有弊。内部提拔的领导，熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响有效推行政策。
让外行人来领导内行事
当产业发生变化的时候，一些行业内的人或企业会对这些变化现象视而不见；或不视之为挑战威胁；或者忘记了过去成功的真正原因，自我神化，他们拒绝变化，最终坐失良机。
而一些行业外的人或企业却旁观者清，乘虚而入并很快成为一个重要行业或领域的主要竞争对手，甚至成为领导者，其承担的风险也相对较低。“空降兵”的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
外部人具有很强的冲击力。这一点体现在惠普对新CEO的选择上，据说当时委员会看了长达100多人的名单，从100多人筛选到后来保留10位左右的候选人，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩和网威的CEO艾瑞克·史密特等。
当时遴选委员会开出的条件包括：有能力形成远景，同时能将远景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历。当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化相融合。
卡莉·菲奥莉纳的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是朗讯全球电信供应事务部总裁，她是道琼工业平均指数追踪的30家大企业中百年来第一位女老板，也是《财富》500强企业中职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。
菲奥莉纳和遴选委员交谈时，直言不讳地说她不懂计算机，惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，所以要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络领域。
后来，惠普资深董事、也是遴选委员之一的迪克·海克邦在公司内部杂志中提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司CEO所需的技能。”
这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏的合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。
其他成功的案例还有爱立信和IBM。“以前我没有电信行业的经验。”爱立信新任总裁思文凯不久前首次访华时对记者坦承，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。爱立信曾遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会改变了过去几十年来一直由内部选拔最高领导的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
