可以这样讲，宝洁公司的管理精髓就是简洁，无论是管理制度，流程、人员配备，执行、产品开发、市场推广，都是严格的简单化管理。通过这样的方式，保证所有的管理者都能把主要精力集中在核心业务上，集中到解决重要问题上来。
如果你浏览宝洁的网站，就会被它的简洁所吸引，突出重点、简明有效、结构简单正是宝洁的管理的全部内涵，这一内涵被落实在所有的细节中，正如一页备忘录就可以代替宝洁的管理精神一样。
作为企业家和管理者，如果习惯了简单化管理，学会运用简单思维模式，学会把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。
IBM：简单原则支撑“巨无霸”
优秀的企业都懂得摈弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念构成了IBM特有的企业文化。IBM的行为准则包括：(1)必须尊重个人；(2)必须尽可能给予顾客最好的服务；(3)必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。
作为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在全球各国都有分公司的“巨无霸”企业，“行为准则”却只有3条，的确不易让人理解。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这3条准则，并以此作为公司的基石。他的目的非常简单明了——只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。
这些简单原则，是任何一个IBM员工都必须坚守的基本原则。在IBM，任何决策和行为都是这些准则的体现。IBM的企业文化就是一种简单思维指导下的文化，这种文化说明，简单的原则比技术革新、市场销售等的贡献还要大。
IBM的原则简单，执行则更为简单，IBM对此只有两个字——去做。
IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都体现了其简单原则。IBM公司所有的主管人员都必须身体力行这些原则，避免让这些信念和原则变成空话，如此，则是在提醒全体员工：只有按照简单原则行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。
一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱，因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而也就很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄就是几十几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单，这是IBM这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
修炼你的简单思维智慧
显然，一个人的思维方式决定了一个人的思维智慧。简单思维作为一种思维方式，给我们的思维世界提供了丰富的营养，我们应该主动修炼自我的简单思维智慧。
修炼简单思维智慧，首先要培养简单思维视角。简单思维要求我们在看问题时，不仅要把简单的事物视为简单。同样也要把复杂的事物视为简单，这种对问题正向和逆向不同层面的认识，就是一种思维视角的变化。当我们改变思维视角，能化繁为简时，就反映出一种思维的深度和高度。
修炼简单思维智慧，其次要学会运用各种思维方法。简单的问题用简单的方法来解决，这是我们常人都可以办到的，复杂的问题用简单的方法来解决则必须掌握简单思维方法。
能够将复杂事物简单化的方法，如精简法、分解法、综合法、归纳法、分类法，等等，比如奥卡姆剃刀、20／80原理等，前者是在决策中不断精简复杂的事物，后者是通过分类识别重点。
汤姆·彼得斯在《第五项修炼》中，提出人们解决问题应当去寻找高效的杠杆解，也就是用小小的改变，引起持续而重大的改善。找到这种解决问题的方法，做事情就会事半功倍，其实质就是抓住问题的关键。
修炼简单思维智慧，还要学会寻找规律性。从日常管理和生活的各个层面上，挖掘其背后的规律性，能体现一个领导者的素质和能力。只有善于把握规律性的人，才能发现问题的实质，进而用最简单的方式解决问题。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，修炼简单思维智慧，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法必然可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。我们只有不断地领悟简单思维方法，并广泛实践和运用，才能举一反三、融会贯通，才能探索出一条简单之路。
延伸阅读
怎么做一页备忘录
宝洁公司CEO雷富礼说：“我们所有的高级管理人员都从内部选拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”
在宝洁公司，一页备忘录的用途很广泛。其作用有：信息共享、汇报工作、总结得失、知识管理、通知相关人员以及档案管理等。
作为一个职场人士而言，写备忘录有很多重要的作用。它能帮助自己整理思路，把问题想得更透彻；它能促使自我管理，督促自己把写下来的任务完成；随着备忘录积累量的增多，可以积累工作中的经验，从而提升自我管理素质。
要写出简洁的备忘录，可以参考宝洁的备忘录写作结构。宝洁公司“一页备忘录”的结构如下：
（1）相关信息（发自谁from 发给谁to 转交给谁cc 日期date）
（2）标题
（3）一句话总结备忘录的主题
（4）3～4行总结备忘录的主要内容
（5）相关背景资料介绍（2～3行）
（6）备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）
（7）主要缘由、总结、工作计划等
（8）下一步任务
（9）签名
互补思维：发现事物的对立面
有位父亲想锻炼两个儿子的思维能力，他指着白漆桌子上的黑漆斑说：“谁能用最方便的办法消除此斑？”大儿子说：“用刀刮。”父亲摇摇头说：“用刀刮，黑斑没有除尽，恐怕桌面就一塌糊涂了。”小儿子想了想，说：“将整个桌子漆成黑色，黑斑就自然消除了。”父亲夸奖道：“你的办法很高明，由黑斑到黑漆面，是发现了黑斑和非黑斑的关系，这就是互补思维。”
桌子上的一个黑斑，大儿子从黑斑本身出发去解决问题，这是我们常人思考问题的角度；而小儿子却换了一个角度，他认识到黑斑和非黑斑之间是一种互补关系，那么站在黑斑的角度，将桌子漆为黑色，就能达到目的。如果我们站在白漆面的角度，将黑斑漆为白色，同样也能达到解决问题的目的，这种从事物对立依存的角度思考问题的方法就是互补思维。
互补思维在我们的日常生活中广泛存在，它启示企业家和经理人，任何问题的解决，不但要立足事物本身，更要从事物的反面去思考。恰恰是事物反面的存在，为我们解决问题提供了一种参考和依据。
为什么红的更红、绿的更绿
什么是互补思维呢？
我们先看看与互补有关的两种理论。
色彩学理论认为，颜色之间具有互补关系，例如，红色和绿色是互补色，当这两种互补色并列时，会引起强烈对比的色觉，会感到红的更红、绿的更绿。俗话说“红花还需绿叶衬”，红和绿正是一对互补色，两种颜色互相衬托，使人的视觉产生强烈的对比关系。正是基于此，精明的花店老板，为了招徕顾客，都会特意将红色的花朵置于一片绿色中，这种强烈的视觉对比，有利于引起顾客的购买欲。
经济学上有个概念，叫互补商品。
如果两种商品是互补商品，一种商品价格上涨，就会使其需求量减少，同时，导致其互补商品需求量减少；反之，一种商品价格下降，需求量增加，同时，导致其互补商品需求量增加。具有互补关系的两种商品在使用中存在相互提升、相互依存的关系。因此，企业如果要进一步拓宽市场，就需要同时或事先扩大互补品的生产，这种扩大互补品的生产既可以是通过企业直接干预来完成，也可以通过间接影响某些相关因素来实现。
互补色和互补商品给我们什么启示呢？任何事物之间都存在一种对立依存关系，企业家要善于把握这种关系，从而增强市场竞争力。
互补思维正是根据这些现象和理论，而提出的一种思维法则。互补思维要求企业家在生产经营过程中，要密切关注自身的依存对象，要善于从互补的角度去思考问题。
法国轮胎制造商米其林公司是运用互补思维拓宽市场的典型案例。
该公司为了刺激人们多驾驶汽车以便磨损轮胎，从而拓宽轮胎市场，专门出版杂志《米其林旅行指南》。这本杂志不但提供最短的旅行路线，而且也给出较长的但风景优美的路线。这份杂志的出版意图就是让人们认识到旅行的乐趣是在路上，它鼓励旅行者们不停地移动，不停地磨损轮胎。它诱惑人们感到前面永远有另一个优美的风景值得一看，永远有另一段弯路值得一绕。《米其林旅行指南》不仅扩大了该公司的轮胎销量，它本身也是一项很有利润的业务，它不但主导着法国的旅行指南市场，而且正在渗透欧洲其他国家的市场。米其林公司利用汽车轮胎与旅行观光之间的互补关系成功地拓宽了市场。
对于企业家而言，重视互补思维，有利于提升其战略思考能力。索尼公司曾大力宣传其Bet Amax格式录像机，虽然这种录像机在技术上非常优秀，最终却惨败，原因很简单，适合这种格式录像机的影片太少，消费者购买了一个没法使用的好东西。正是因为索尼没有运用互补思维，对这种录像机的互补产品考察不够，才导致落败。我们还可以发现，在许多城市，市内超市由于缺乏便利的停车位而败给了郊区超市，因此，很多具有战略眼光的企业家把大卖场、购物中心开在郊区，却大获成功，依据的正是互补思维。
企业家在进行决策时，要仔细考察，你所生产的产品是不是互补产品，是不是对其他产品有很强的依赖性。如果是，那就要全面考察互补产品的销售情况，从而进行有利于自身的决策。企业家运用互补思维，可以增强对市场的认知能力，可以提升其战略眼光。
将互补思维运用到企业管理团队上，也能产生非常积极的作用。英国最著名的团队问题专家梅雷迪思·贝尔滨通过实验证明：一个优秀的团队是由不同个性的成员构成的，他们之间在个性和优势上，具有互补关系。优秀的团队都不是由相同气质的管理者构成，而是由不同性格、不同优势的人组成。国内网络翘楚阿里巴巴的老总马云，将这种具有互补性的团队总结为唐僧团队，他善于运用互补思维进行团队建设，我们可以看看他是如何运用互补思维的。
马云：唐僧团队是真正的明星团队
管理学家认为最好的团队一定是互补型团队，通过优势互补，可以最大化凝聚团队力量，促进组织发展。
一个交响乐团，有各种各样的乐器和演奏者，提琴、钢琴、长号等，大家只有相互协作，才能演奏出美妙的乐曲。不仅如此，团队的作用还在于，通过团队的形式，让团队的成员做到“1+1＞2”的效果；而如果一个团队合作不好，会形成严重的内耗，不但不能“1+1＞2”，反而会“1+1＜2”。所以，建立合作的互补型团队，对一个组织的成败至关重要。
那么如何才能铸就一个成功的互补型团队呢？阿里巴巴老总马云为我们提供了成功的范例。
企业家们多对《三国演义》中的刘备团队羡慕不已：刘、关、张、诸、越团队协作共进，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。
马云认为刘备团队太完美，是千年难得一见的超级理想团队。马云认为现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队，他们的成员都非常普通。
唐僧是一个好领导，他志向远大，有很强的使命感和原则性。他要往西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他也坚决不做。
“孙悟空这种人很有可能就变成我们定义的‘野狗’。他们是公司最爱的也是最讨厌的人。”马云说。在一个团队中，猪八戒的角色也很重要，他是这个团队的润滑剂，“你别看他很反动，但是他特幽默，没有笑脸的公司是很痛苦的公司”。马云认为，唐僧中如果没有猪八戒，这个团队的精神风貌就会黯然失色。
马云认为，在唐僧的团队里，唐僧知道孙悟空太调皮，要管得紧，所以随时会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错；偶尔批评批评就可以，沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。
马云认为，中国企业领导人成长最快、能力最强，其实这样并不好，领导者应该向唐僧学习，用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，只有互补型团队才能突破成长型企业发展的瓶颈。
