当你倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么，让他们觉得自己受到尊重与重视；千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值；拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。
第四，聆听员工的心声。
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效方法，也是成功管理者的一个十分明智的做法。实际上，一个人由于知识的局限性和看法的片面性，会忽视很多具体的问题，有些情况也许你并不重视，但它却可能会对实际工作产生重大的影响。只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。对于犯错误的员工，不是一味地去责怪他们，而是采用聆听的办法，给他们解释的机会，他们就会认为你很尊重他，这样，处理问题就方便得多，员工也会诚恳地接受。
善用“尊重”管理员工，不仅能充分体现企业“以人为本”的管理理念，更能强化工作中员工的自尊，有效地促进员工的自我管理、自我要求和自我提升，使管理者与被管理者之间的关系更加和谐与融洽，从而达到管理的最高境界。这也必将是未来知识性员工管理的必然法则。
“为公司带来效益是我自身价值的最大体现”——让员工拥有归属感
经典案例
“连续几个月业绩都不错，还‘遭’到了上级主管的表扬，我特别高兴。能为公司作出贡献，并且得到上级的认可，是我最引以为自豪的。”在北京某广告公司任项目经理的郝洋这样对朋友说。他一直觉得，自己对公司的归属感主要来自他为公司业绩作的贡献，“能为公司带来效益就是我自身价值的最大体现。我不想做别人眼中的窝囊废，只要在这个岗位上，我就一定要体现自己的价值，否则我宁愿选择离开。”
心理课堂
根据马斯洛的需要层次理论，人们在满足较低层次的需要之后，就会追求较高层次的需要。当人们生理和安全的需要满足之后，就会有归属和爱的需要。正常人都有归属需要，而且绝大多数人希望自己归属于多个群体或组织。人们大多希望自己能组织家庭，有情感寄托，能享受天伦之乐；人们还希望自己归属于某个群体，有朋友，能社交；人们还希望自己有单位，有组织，一来可施展才华和抱负，满足成就感，二来可从组织获得支持和帮助，得到力量感、温暖感和归属感。一个人对某个组织的归属感越强，他就越热爱这个组织，工作中的积极性也就越高。
所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。
员工的归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识，当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是“做好”工作。为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
心理视点
企业需要员工的“归属”来积聚向心力，同样，对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。
那么，在组织管理活动中如何才能满足员工的归属感呢？
1.增加员工之间相互交流的机会，让大家彼此增进认同感
成员之间多交流、多沟通，才能相互了解、达成共识、消除误会、增进认同感，从而增加归属感。比如说，多组织大家开展一些娱乐活动，对一些问题展开讨论等。
2.让员工有安全感和温暖感
“哪里最安全、最温暖？”当有人问这种问题的时候，相信绝大部分的人会回答“在家里”。所以，每个人都想营造一个温馨的家，并为家庭的建设奋斗终生。
一个好的公司应给员工以家庭般的温暖感、安全感。其中，最重要的一条就是不轻易解雇员工，且在工作中、生活中遇到困难能及时得到帮助，在公司中能够体会到家庭般的温暖。
3.安排员工感兴趣的工作
兴趣是最好的老师。心理学研究表明，一个人干他所感兴趣的事比干他不感兴趣的事的效率高出若干倍，干自己感兴趣的工作往往容易出成果，且长期从事自己感兴趣的工作有利于身体健康，反之亦然。作为管理者要善于观察、分析每位员工的兴趣差异，因人而异地安排工作。如果每位员工所干的都是自己感兴趣的工作，他们就会热爱各自的岗位，工作就会对他有吸引力。
4.让员工有成就感
作为管理者要经常宣传本组织工作的意义，让员工觉得自己是在做有意义的工作；还要对干出成绩的员工不失时机地表扬，尤其对成就欲望强、抱负大的员工给他们安排能充分施展才华的岗位且委以重任，让他们从事业中获得极大的愉快。
5.让员工觉得自己很重要
作为管理者，要掌握每一个员工的情况，既能够量才而用，又能够给下属一种“我在上司心目中有位置”的感觉，以增强他对工作的责任心。通常情况下，员工都愿意让上司知道自己的名字，愿意在上司面前表现自己，以引起上司的关注。因而，管理者一定要了解员工的这一心理，来满足他们的需求，并以此来激发、鼓励员工的工作热情。你对员工越关注，越了解他，他就越高兴，工作热情也会越高，对公司的贡献便会越大。
洪川大师的“神品”是怎样产生的——让团队促进员工能力的发挥
经典案例
到过日本京碧寺的人，都会被寺门匾额上的“第一议谛”四个大字所吸引。这几个字龙飞凤舞、灵韵非凡，吸引了许多游客驻足欣赏。但是很多人不知道，这幅字是洪川大师写了84幅“第一议谛”之后才产生的。
大约两百余年前，洪川大师来到京碧寺，住持请他写这四个字。洪川大师每写一字，都要精心构思、反复揣摩，真可谓呕心沥血。可是替他磨墨的那位助手是个颇具眼力而又直言不讳的人。洪川的每一撇一捺，只要有一点点瑕疵，他都会“挑剔”出来。
洪川写了第一幅以后，这位助手批评道：“这幅写得不好。”
洪川大师接连写了三十幅，可没一幅让助手满意。不论哪一幅作品，他都能挑出瑕疵。
在一边的香客悄悄地对住持说：“大师会不会是嫌润笔费给少了呢？”于是，住持向洪川委婉地提出了增加润笔费。
洪川本来就是个一丝不苟的人，见此情景，也不说话，耐着性子先后写了84幅“第一议谛”。遗憾的是，没有一幅得到这位助手的赞许。
最后，在这位“苛刻”的助手如厕的空隙，洪川松了一口气，在心无羁绊的情况下，一挥而就写了这四个大字。那位助手从厕所回来一看，跷起大拇指，由衷地赞叹道：“神品！”
心理课堂
为什么洪川大师刚开始写不好字呢？这是因为有社会干扰。所谓社会干扰，是指身边有别人在场，会引起我们工作效率的下降。
关于社会干扰，心理学家皮森在1933年的实验中进行了证明。他发现，有一个旁观者在场，会降低被试者有关记忆工作的效率。心理学家达施尔也提出，有观众在场时，被试者即使是做简单的乘法，通常也会出现差错。
但是，有别人在场不一定会引起工作效率的下降，相反，有时还会引起个体在活动中效率相应提高的现象，这就是社会助长现象。
这就说明，有时他人在场会引起社会干扰，有时则会引起社会助长。那么在什么情况下会引起社会助长，什么情况下会引起社会干扰呢？
1967年，卡特莱尔等人做了一项试验，他让被试者在独自一人和群体一起两种情景下学习单词配对表。配对单词有两类，一类由同义词组成，学习起来非常容易；一类由无关单词组成，学习起来非常困难。结果表明，被试者在学习比较简单的材料时，有他人在场比单独学习效果更好；但是学习比较复杂的材料时，效果则相反，单独一个人学习的成绩反而优于他人在场的成绩。此时，社会助长变成了社会干扰。
这就说明，当做复杂的、生疏的工作时，人们的反应正确率较低，他人在场时，因为害怕其他人评价，就会紧张和焦虑，使工作效率降低。
当然，群体对个体活动起的是助长作用还是干扰作用，还要看个体是否喜欢群体工作，如果他喜欢独自工作而不喜欢群体工作，那只会有干扰作用而不会有助长作用。
社会干扰现象在生活中很常见。比如，学生往往喜欢在一起做平时的作业，并且很快就能完成。然而当思考一道很难的题目时，则喜欢独自一人细细琢磨，这是因为在人多的情景下根本就沉不下心来思考。
[BT3]心理视点
一个团队能否促进员工能力的发挥，关键在于我们是否能够恰当地利用它。在一个团体中，我们该如何规避社会干扰，促进社会助长呢？
1.根据任务类型确定完成形式。在分配任务时，一般简单性的任务应该明确分工、责任明确，让大家一起共同完成，复杂性的工作则应该在集体讨论后给其单独思考的机会。
2.注意个体差异。有些人喜欢独自工作，就要尽量让他们进行自主工作，减少社会干扰。而有些人喜欢和其他人一起共同完成任务，则应为他们多设计和创造与他人合作、交流的机会，使他们因受益于相互鼓励、启发，而产生社会促进。
