节约是企业和员工的共同追求
企业与员工本身就是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台；企业兴员工兴，企业衰员工衰。的确，企业与员工本身就是利益上的共同体，只有企业获利，员工才会最终获利，如果你作为企业的一名员工，你一面在为公司工作，一面在打着个人的小算盘，怎么可能让公司赢利呢？你的利益又从何而来呢？
现在很多企业员工仍然存在这样一个误区，总是认为钱是企业的，浪费的是企业的资源，和自己没有多大的关系，何必为企业节约呢？他们对于节约总是抱着一种无所谓的态度，平时在工作当中也总是大手大脚，随意地浪费原料、办公用品等，严重损害了企业的利益，同时也造成了极大的浪费。
这种现象的存在，一方面说明这些员工缺乏责任感，同时也从另一方面说明，这些员工并没有真正理解节约对于自己的重要意义。
事实上，单纯从企业和员工的利益关系来说，节约对企业和员工来说是双赢。对于企业来说，节约可以有效地降低企业的成本，提高企业的利润，增强企业应对市场变化的能力。提倡节约意识，还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化。同样，节约不仅对于企业有好处，更会惠及员工自身。每一名员工都能够自觉地为公司节约资源，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，员工也能够得到相应的收益。
所以，为企业节约每一分钱是企业对员工的基本要求，也是员工的责任。
在2003年度《财富》500强中，有一个有趣的现象：以营业收入计算，丰田公司排在第8位，但是以利润计算，丰田公司却排在第7位。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车的44.59亿美元高一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来？
丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约省下来的。丰田公司的厉行节约是全球有名的。举个简单的例子。丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。如果这一距离不合适，取件就需要来回走动，这种走动就是一种浪费，要坚决避免。另外，丰田公司还有一个特别的地方：整个流水线上有一根绳子连动着，任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件修复，绝不让它进入下一个工序。
在丰田，有这样一个故事：一名设计师在设计汽车门把手时发现，原来的汽车门把手零件过多，这样就会增加采购成本。于是他利用晚上的时间对门把手进行了重新设计，结果把门把手的零件从34个减少到5个，这样一来，采购成本节约了40％，安装时间也节约了75％。
当然，员工的利益也因为丰田公司利润的增长不断增加，这两者之间是成正比的。节约给丰田的员工带来了切实的好处，丰田的员工也就会自觉自愿地为公司省钱，最后二者实现双赢。
彩虹集团是我国第一只彩管的诞生地，是国内建厂最早、规模最大、目前效益最好的彩管制造企业，也是世界彩管业中配套最全的企业。据统计，在中国拥有彩电的家庭中，每四户就有一户使用的是“彩虹牌”彩管。
2001年，面对彩电彩管市场的严峻形势，彩虹集团发动全体员工开展了“抓质量、降成本、反浪费、求节约”活动，以挖掘内部潜力，提高管理水平。
彩虹集团下属各单位积极响应集团公司号召，全面实施成本控制工程，要求人人养成精打细算的习惯，把成本控制工作贯穿于各个环节之中，不断提高利润。
2001年，彩虹集团节约1.3亿元，占全年实现利润的近50%。2002年，通过开展全员参与的成本管理活动，采购成本同比降低8.8％，计1.14亿元；生产成本同比降低17.58％，计1.78亿元。
此外，彩虹集团还举办挖潜增效成果展，79项成果参展，6400人参观，大力宣传了各单位、各方面的好经验、好方法，启发了员工的思路，鼓舞了士气。在连续两年开展的“智慧献彩虹”合理化建议活动中，共提出建议4万多条，采纳3万条，为企业提高产品质量、降低成本、提高管理水平发挥了巨大作用。“始终做到成本最低”，成为彩虹员工工作中谈论最多的话题。
所以，节约不仅仅是管理者一个人的事情，企业里每一个人的行为都会对企业的整体水平产生影响，也就是说，企业的每一名员工都应树立节约的意识，让节约成为企业的文化。
节约是企业与员工的共同追求，每一名员工都应该以节约为荣，杜绝一切浪费，并将节约转化为自觉行动。这样企业与员工才能共同得到发展。
你的薪水从公司的利润中来
小玉是一家商店的售货员，每天站着她感觉很辛苦，这次发工资，她发现别人都比自己多，心里很不平衡，大家每天工作相同的时间，凭什么她们的工资要比自己的高？小玉想不通这个问题。
第二天，她比别人早来上班，敲开经理的门，把自己的疑惑说了出来：“为什么我们同样工作，我的薪水比她们的少？”
经理坐在办公桌后，拿出一本业绩考核表给小玉，说：“你先自己看看这些。”
小玉疑惑地接过本子，她看到，每位同事的销售业绩都比自己高，但她认为每个人负责的商品不同，说：“我们负责的商品不同，他们当然要比我的卖得好了。”
经理非常严肃地跟她说：“你仔细看清楚，现在不是销售旺季，但是小李的电风扇销售情况还是比你好。你的工资主要取决于你的业绩，也就是你为公司创造的利润，如果你为公司创造的利润少，那你的工资也不会高，这不是每天相同的工作时间可以衡量的。”
员工为公司服务，公司提供给员工薪水，这是天经地义的事情，但是你仔细想过你的薪水是从哪里来的吗？你是否清楚你的薪水最直接的来源就是公司的利润？
有的人只想从公司拿更多的薪水，却没想到为公司多做业绩，为公司创造更多的利润，公司给你的薪水自然就会更高。
那些只想自己赚到更多薪水，不想为公司创造更多利润的员工，心中普遍存在两个错误认识：
第一，错误地认为个人利益与企业利益是对立的。
第二，错误地认为个人前途与企业前途没有关系。
事实上，个人利益与企业利益是统一的，因为你的薪水正是从公司的利润中来的。
在一个企业里，利益分配是这样的：一部分以税收形式上缴国家，一部分以公益支出形式给了社会，一部分以分红的形式给了股东，一部分以薪金、福利等形式给了员工，一部分留存在企业里作为企业下一步发展所需的资金。
我们不得不承认，个人利益与组织利益之间存在着你多我少，或者你少我多的矛盾，从某一个时间点上看，个人利益和组织利益是相冲突的。但事实上，从一个较长时期来看，个人利益与组织利益绝对是统一的。这非常好理解。看看那些效益好的企业，员工的收入不是也很高吗？
很多员工把与老板的关系视之为纯粹的商业交换关系，认为自己拿多少钱就干多少活儿，公司赚得再多也都是老板的。诚然，公司获利，老板看似是直接受益者，但是老板会更加重视为公司创造利润的员工，作为奖励，最直接的办法就是——提高员工薪水，这些薪水是从哪里来的？就是公司的利润。
员工必须具备这样一个简单而重要的观念——全力以赴为公司创造利润。因为员工的薪水就来自公司的利润，公司的利润越多，员工的薪水也会越多。
任何一家公司都必须靠利润来维持生存和发展，任何一名员工都必须通过领取薪水来使自己的生活过得更加美好，这和人必须要喝水、吃饭、呼吸是一样的道理。但我们每一家公司和每一个员工都必须意识到，人不是因为喝水、吃饭、呼吸而存在的。
基业常青的企业往往奉行“利润至上”的原则，这不仅没有妨碍它们获取利润，反而赚取到了比那些一心只想着追求利润最大化的企业更多的利润。自我经营的过程本身就是成就顾客和社会价值的过程，同时也是实现自我价值的过程。
当你为老板和公司创造了价值，使产品和服务获得了老板和公司的信赖和认可时，老板和公司自然也会给予你相应的回报。当你贡献出你的价值使社会和集体获利后，你的价值也就实现了。
你完全可以利用工作的机会，发展个人的技能，增加个人的社会经验，提升你自己的个人魅力。老板给你的是金钱，但你可以给自己足以“养活”自己终生的立身之本。
任何人都清楚，个人的成功是建立在团队成功之上的，没有企业的快速发展，我们也不可能获取丰厚的薪酬。
企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功，也就是说，你必须认识到，只有企业利润增长了，你的工资才会增加。只有企业发展壮大，你才能够有大的发展。
节约的都是利润
在这个充满竞争的时代，几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说，企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关，当今有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低谁就可以获得生存和发展。
所以说，面对日益严重的能源危机，面对严重的浪费现象，面对这样一个微利时代，企业要生存有一个关键因素，就是要树立节约意识，养成节约的好习惯，因为节约的都是利润。
百安居家居装饰建材连锁店，是世界500强企业之一，是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商，从1999年进入中国市场，至今已开设23家连锁店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币。
百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢？原因在于它们深知节约的奥妙，时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为1.5元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都知道，百安居从领导者到普通员工都很注重节约。
百安居有着非常详细、严密的制度，它们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套完善的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。
在这些制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的程度，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居每一项费用都有年度预算和月度计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分作出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买1.5元一支的普通签字笔了。
节约每一分钱的经营策略，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的一半，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此多，利润产生巨大差异自然就在不言中了。
