天变人变模式变
天变，人变，道亦变。如果把企业模式看做“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
1.采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块，因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界，风光无限：通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番！
2.研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。公司建立高科技乳品研究院，就是为了在自主创新领域打造“制高点”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
3.销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之，不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗？好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
4.管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化。比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水罢，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
5.竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。
但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这两个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标？比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号；但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到别的可以影响终身的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的——这样，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有！由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
择师论
与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛伴跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了；与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。
“三人行，必有我师”——正确吗？正确。要学吗？不尽然。此三人中有师，彼三人中也有师。师与不师，师此师彼，有个机会成本问题。每一个生命都不可重复，选择了二流就错过了一流！师个诸葛亮，学个诸葛亮；师个臭皮匠，学个臭皮匠；师个老巫婆，学个跳大神。师优者优，师庸者庸。
过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”！这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。
我认为学习有三种境界：知、悟、用。“知”是萃取——有选择地学习；“悟”是升华——有发现地学习；“用”是结晶——有创造地学习。择师于书本与人物，解决的往往是“知”的问题；择师于自然与生活，才能解决“悟”的问题。第二个说万有引力的，源于“知”（引述）；第一个说万有引力的，源于“悟”（发现）。由能“知”到能“悟”，犹如鲤鱼跳龙门；由能“知”能“悟”到能“用”，赛如跳过龙门后，创造一个新生态！
择师也有境界问题。同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。老鼠不说摘星星，骆驼不提打地洞，海豚不练登山功，牦牛不修泅水术。择师是个技术问题，也是个战略问题，“有其师必有其徒”只是果，“有其徒必有其师”才是因；“名师出高徒”也只是果，“高徒择名师”才是因。
最佳雇主：让员工“51%给自己干”
1.怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。
当然，世界上不可能有100%的为自己干。
我们有句话：“要想知道，打个颠倒。”我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。人家说：“你就在这里吃吧。”于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。
但有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。
2.给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。
一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。
有的开了一家小店，风里来雨里去，吃饭都没正点，可是，一年到头，算来算去，最后又把门关了，说“没赚钱”；有的好点，没赚钱赚了点货……虽然如此，还是很快乐；即使不快乐，也是亲近者才知道，对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。
有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破一万平方米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。
3.8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。
高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。
蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台说的话，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。
这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。
从物质上，我们要坚持“共同富裕”；从精神上讲，我们要坚持“共同快乐”。
我们的卫生工就非常快乐，特别关心企业的事情，对企业有建议，还不留名。这种员工不仅有归属感，而且有成就感。
4.企业要真正尊重员工，必须强调“机会均等”。
2003年我们以市场化模式兴建住宅小区，当时总部地区有7000多名员工，工会让每个员工都签交了书面意见：要不要房子，要多大的房子，自己贷款自己承担风险与企业无关。
和谐和谐，“口”中有“禾”（粮食）则“和”，“皆”能畅所欲“言”则“谐”。
通过全员征求意见，有300多人要房子。我们就撬动市场杠杆为这380多人盖了房子。两年后，房产大为紧俏。有人问：“其他员工是否满意？”我说：“满意，所有人的意见在我们工会档案室里放着呢！”
如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚——有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。
我个人在董事长、总裁岗位上所获年薪、红利、奖金，我算了一下，80%用在了员工和弱势群体身上。而建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。
5.一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。
5年之内，我们要想办法让全员年人均工资达到一万美元。
一个爱护消费者的企业，一定要首先爱护自己的员工；一个注重竞争力的企业，一定要把员工收入的增长列为第一优先的财务指标——员工由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现同步增长。
