责权一致：消灭责任价值曲线中的借口区
权责价值曲线
春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您给了我领队的责任，却没有授予我权利，出现失误为什么要责怪我呢？”
门客很能干，带路责任很大，乐池却没有给予他处理问题的权利。从权责价值曲线图可以看出，只要权责不对等就会产生借口区。当权利小于责任时，没有强制性，执行不力[理解不对啊]，无法开展工作。只有既有权利也有责任，，权利大小赋予责任大小，权责对等才能消灭工作中的借口，消灭价值曲线的借口区间。
英国王子查尔斯曾经说过：这个世界上有许多你不得不去做的事，这就是责任。“责任”是最为关键的理念和价值观。责任是岗位存在的唯一理由，它以责任配置其所需要的权和利，实现责、权的合理配置。责任岗位制管理要求明确规定各种工作岗位的职能及其责任并予严格的管理，明确保证各项业务活动能有秩序地进行。
某纺织厂女工组长晚上管理纺织女工在车间进行工作，整个工作井井有条，总经理晚上临时过来看看员工的工作情况，发现晚上值班的机修工在睡觉。因此，总经理对女工值班组长进行了批评，认为她没有尽到自己的责任。但是该组长不服气，感觉很委屈，因为机修工的工作并不是由她来管理而是电工班长管理。
由于权责不明，组长对自己的权责认知产生了偏差，被总经理批评时感到不服气。借口源自部门对权力的争夺和对责任的推诿。当事件发生时，一些部门的反应好像总是慢半拍，其实这“半拍”时间里，一些部门正在分析这件事是否属于自己的职权范围，要不要承担相应责任，出了问题要向谁汇报，如何免责。对责任的相互推诿，必然造成办事效率低下。
企业组织里每一个部门、职务或岗位，都必须接受三个问题的考问：一是“它”是否承担责任，二是“它承担什么责任，三是“它”承担责任的成果，对于企业组织是否有价值。
这是三个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业组织内部责任系统的三个原则：即部门和岗位因责任而出现；部门和岗位责任必须清晰和明确；部门和岗位责任必须被“责任能力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。
岗位的设置是为了为企业贡献其能力解决企业的运营问题，作为其真实的存在，其岗位责任应包括以下几个方面：
风险控制的责任，费用控制的责任，指导监督的责任，内外部卸掉的责任，法律责任，对结果负责。
中国某地方日报报道了一则新闻《门卫看丢了门，并非骗术高》
大千世界真是无奇不有，看大门竟会把门给看丢了！昨日，某某集团公司一家属区门卫人员眼睁睁看着几个骗子把门拆走。据知情人透露，事情发生在临近中午时分，一伙人称：集团领导让把门刷新一下，派我们来把门拆回去刷，于是就不慌不忙地当众把门拆下拉走了。等到下午一问集团领导，才知根本没此事，原来是上了一群骗子的当。
在这个“看大门竟把门给看丢了”的荒诞事件中，有这样几个关键问题：门卫的责任究竟是什么？谁对大门承担“维护”责任？谁对大门承担“处置”（固定资产）责任？丢失了大门的责任人是谁？从这个事件的发生看，在一个责任缺失的企业里，最后的处理结果可能是处罚甚至是开除了结问题。这样的处理结果，显然是“可怕”的处理结果；因为这样的处理，无法保证类似事件的再次发生——事件发生后的处罚，永远是最差的、最无奈的选择，企业真正要做到的，是避免这类事件的发生。
把责任转化为意识、潜意识甚至是人格的一部分。安全价值观应该根植于管理者和全体员工脑海之中。通过引导、建立、推广新的“责任价值观”，影响企业运行方式和员工行为方式，就能达到企业本质化的安全。
企业员工一是使人担当起某种职务和职责；二是份内应做的事；三是做不好份内的事而应该承担过失。企业中层管理者要深刻领会高层对“责任”的倡导和引领，接过“责任”的接力棒，按照“责任”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，规范和改进自己的行为，发挥认真负责的榜样作用。同时要要大力宣扬企业的“责任意识”，要对员工如何认识和执行“责任管理”进行具体指导和监督，让“责任意识”在企业当中迅速传播和实施，并带领员工在工作中少出意外。
在一次合作谈判会上，一家进出口贸易公司老总和房地产开发企业的总经理谈一个合作代理项目。两位老总围绕代理费4%和6%谈了整整三个多小时，贸易公司老总用各种理由，软磨硬压，眼看房地产老总就要答应了，这时，该贸易公司的一个分公司经理走过来说：“老总，我看双方都退一步，按5%提成吧。”
花了几小时，眼看就要谈成了，分公司经理一下就让了步，看起来只是1%，但是按销售额计，贸易公司每个月要少收入10几万，一年就是一百多万。
分公司经理对自己的权责不清，在决策上越级错位，乱发意见最终使自己的公司蒙受巨额损失。员工要明白自己改说什么，改做什么；不该说什么，不该做什么。
任何时期一个健康的团队都要找准责与权的临界点，动态的维持权责平衡，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的企业管理体制。
责权力三位一体：消除借口产生的隐患
2005年，从事党务工作26年的刘春鸣受命担任广西卷烟总厂制造二部部长，负责制造二部的生产管理工作。这对从事了多年党务工作的刘春鸣来说是个新课题。以前她是作为班子成员参与生产经营的管理工作，而现在她必须直接面对复杂的生产管理体系和任务了，能力与职业有差距。
为了尽快缩小差距，刘春鸣走车间，跑仓库，问情况，查问题，在听取汇报的同时不耻下问，很快了解各个生产环节和标准，掌握了很多第一手材料。她还抓紧空余时间努力学习生产经营管理知识，注入自己的思考，创新思维，形成了自己的管理思路和风格。
在她的带领下，制造二部团结一致，在技术创新、管理创新、QC活动、节能降耗等方面取得了很大成绩，圆满完成了公司（总厂）下达的54.8万箱的生产任务，被评为2005年广西卷烟总厂先进集体。
刘春鸣如果不能及时提升自己的能力适合部长的工作岗位，就会出现管理无序找借口的局面。只有有责有权有能力——责权力一体，才能避免借口产生，高效地回应问题，找出解决问题的办法。
责权力一体即指组织的管理人员要保持权力、责任与能力的有机统一。做到有其能力，在其位，谋其政，行其权，尽其责，得其利，获其荣。
贯彻“责权力相结合”原则，要求做到：
1.责权力三位一体，即责任、权力、能力均统一于责任承担者一体，有能力承担责任的责任者，也是权利的拥有者。
2.责权力对等，承担的责任和权利、能力要对等，使成员能够有责有权有能力，克服有责无权或有权无责或权与能力不匹配的责权力脱节状况。
3.权责力明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和相对应责任所具备的能力。
责、权、力的配置是否相宜，应在运作当中再不断进行调整。在责、权、力三者的排序上组织者一肌采用以力定权、以权定责。确认责任采用的多是枚举法，即罗列出某个岗必须拥有的能力和应完成的事项对应的权利；在能力明确的前提下，确定应该承担的责任再赋予责任主体履行责任的权力，制定相关方面的规定。
林伟雄是伟雄集团的老板。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在承担的责任又太大而权利太小，不好处理问题？”这次谈话让林伟雄思考：“公司夫妻店”不能“二人说了算”，企业必须责权力对等。家族企业的责权力调整问题因此被推向前台。
他很快宣布对企业进行现代企业管理改造，开始推行管理用人上的“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，抓大的决策；实行“科层制人力资源管理体制”，按照个人能力进行选聘和改聘；公司的日常工作由副总经理决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人；建立普通员工考核方案……
刚开始总是有心理毛病，忍不住就和妻子去旅游。一个月后出国旅游回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。一个责权力对等的机制人才。
只是小学文化的老板林伟雄，一头羊率领了一群老虎。伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。伟雄集团已经是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的大型企业集团。
伟雄集团老板虽然是摸着石头过河，但他围绕一定的目标设置机构，明确分工，根据每个成员自己的能力大小、设置他们在团体中的位置和岗位，并确认该位置应承担的责任、应具备的权力。正是因为公司责权力平衡，伟雄集团才能迅速腾飞。
胜任才是硬道理，职责、权利与能力三者之间的结合合理，人们的积极性发挥好，团队才能做到高绩效和负责任。
构筑企业责任链：迅速反应，言必信，行必果
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上，企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈、大声呵斥：要是发生了火灾和盗窃怎么办？这位睡眼惺忪的保管员借着未醒得酒劲，也大声的说：发生了问题，我负责！在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪迈，是愚蠢的无知！“保管员”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款……
一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。如果一个企业没有构建系统的、完整的责任体系，所谓承担责任的豪言壮语，只能是美丽的泡影。
企业组织完整的“责任链”是企业组织里的责任系统，责任环环相扣，部门相互承担责任。责任链是一个不依赖于权利和利益而存在的运行系统——任何一个或一项责任的缺失，都将导致整个责任链的完整性、效率性和效益性的缺失。如果是严重的责任缺失——哪怕仅仅有一次，都将直接导致责任链的崩溃！这也是构建企业组织责任体系的重要性所在，只强调责任的重要性，是远远不够的。构筑企业责任链的体系是：
1.以企业组织的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2.为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。
3.以个人的“责任能力”为标准，确认责任岗位的责任承担人。
4.以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命，从而实现企业的发展。
5.以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担其必须的责任。
6.以培育企业良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
打造企业的责任流程，完整责任链。责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设，这是一个长期的、持续不断的过程。一个完整的责任链需要完善的责任制度和责任流程做保证，企业组织岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中，一个个相互咬合的齿轮。每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮，如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失，将导致整个机器停止运行；譬如一个小螺钉的缺失，将导致机器运行的缓慢和危险。企业倒塌，大多是因为责任流程混乱、责任链条断裂。
我们公司的遵循的准则：我们创造的是药，是为人生产的，是为患者健康而创造的，不是利润，利润是随之而来的。追求利润后面的本质、实际动力是做有意义的事业，默克公司致力于治病救人的事业，它长久地激励我们去创造伟大的业绩。
——默克公司
默克公司面向业务流程的责任流程不是对上司负责，而是对产品和用户负责。一个岗位上的员工，不仅要对上级负责，还要对下一步工序承担责任；一个部门不仅对部门任务指标承担责任，还要对企业组织目标承担责任，遵循组织的责任目标。企业组织是一个动态的、开放的、以承担责任使命为存在前提的“活的生命体”——企业组织从来就不是自成一体、温暖安静的鸟巢，而是在开放和动态中，不断地在与社会、环境、供应商、销售商、顾客等一系列企业组织之外的利益关系者，进行着责任的相互转换、相互承担的动态运营的过程。
业务流程的并不是一个个冰冷的岗位，而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在运营过程中，总是会形成相对的人与人之间的责任关系。通过流程控制“责任链”的确立，保证各个连接点之间完好。企业的责任流程是为了行动反应迅速，一环一环快速向前推进，做到言出有行，行必有果，让企业组织成为一个承担责任、信守承诺、提供管理服务的责任平台，提高工作绩效、切实解决实际问题，最终实现工作目标。
在奔驰、宝马的公司，每一位员工都视工作为生命，对工作精益求精。每一个工作细节都无可挑剔，从中深深体现出德国人对完美产品的无限追求，这就是德国企业员工的责任文化，把产品制作成为高品质的精良产品已成为他们每位员工的自觉行动。
正是因为，德国公司的责任链完好，才能生产出完美的产品。只有面向“责任”的流程，才会构成企业组织里的流程控制“责任链”，而岗位也要因责任而设。企业是一个以责任为核心的独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会相应出现。推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权力，而是来自于企业组织的责任，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。
责任型企业组织从性质上说是“责任组织”，从理念上说是“服务组织”，从行为上说是“承诺组织”。企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；每个人无论职务高底、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。“服务”是责任型企业组织本质：这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织责任服务系统。
打造高绩效责任团队
商场就是战场，工作就如同战斗。要想在商场上立于不败之地，就必须拥有一支高效的、能战斗的团队。
高绩效责任团队要以责任为核心，通过责任感激发领导者以及所有组织成员自上而下进行责权一致和责权利统一的管理和自我，实现组织愿景与价值观引导，持续学习、创新与改进驱动，统合综效全面整合的高效管理。人人是责任主体，以团队为纽带，建立面向业务流程的责任流程，形成一个完整的责任链，人人高效执行，个个是效益源头。这样的一支高绩效责任团队有着七大基本特质。
特质一：以责任精神为核心——争当优秀企业公民。
诺基亚公司的责任使命是：“诺基亚坚定承诺全面遵循所有适用的国家及国际法规，在业务所到之处，争当优秀企业公民。”“争当优秀企业公民”是诺基亚公司每一位员工共同的责任。
责任心和使命感是人生存的根本，责任心和使命感是激励的本质，是增强自我管理能力的根本。权责一致强调激励的核心应当唤醒员工内心的责任心和使命感，唤醒员工的自驱力，提升员工的自我管理能力。
特质二：价值导向是团队高绩效的核心。
国家的经济建设、国家尊严需要石油，需要建设好大庆油田。在苏联撤离技术人员，专业技术力量极为薄弱的时候，以铁人王进喜为代表的石油工人建设了大庆油田，甩掉了中国贫油的帽子，为国家经济建设注入奔腾的动力。
关明生是阿里巴巴的COO，他有一句口头禅，做有价值的事和有价值的员工，有着良好职业背景的他把自己在外资企业20年的经验贡献出来，办好阿里学院，帮助公司收缩海外战线，降低成本。在2001年最后一个月，阿里巴巴有了现金赢余，并从此步入良性发展，2002年全年实现收支平衡，2003年全年赢利1个多亿。
高绩效的团队应当是一个价值导向型团队，团队价值标准是为企业创造出最大的价值，每一个团队成员都致力于最有价值的创造。
特质三：愿景与团队文化——基于责任的深层动力。
梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳冠军，努力争夺行业第一品牌。在这种愿景的鼓励下，他创立中国指甲钳研发制造中心，带领员工缩小行业差距，其打造的“非常小器”指甲钳系列产品成为与德国、韩国同类产品三足鼎立的世界品牌，年销售额达２亿元，最终成为指甲钳大王。
愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。梁伯强要做世界指甲钳大王这一个美好的愿景激发了他和他的团队发自内心的感召力量，激发起了强大的凝聚力和向心力。愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
特质四：持续学习——激发无限责任。
江淮汽车规定每位员工每周不仅要工作40小时，还要利用业余时间或节假日集中听课学习4小时。教学内容由公司根据企业岗位的素质要求和业务要求规定，设有基础课、专业基础课和专业课，并按单位组成团队进行集中培训。教材由公司专门聘请专家、教授精心编写，并大量汲取了国内外优秀企业的经营理念和管理经验，构成了崭新的学习构架。
江汽人认为：学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。学习的主体也不再是过去的个人，而是现在的团队，提出了“学习无处不在，学习无时不有”的学习观念。心有多大，学习的路就有多长，产生的效果就有多好。
学习是组织最大的责任。学习既是一个增加知识的过程，也是一个创造价值的过程。上海复星高科技有限公司董事长郭广昌常说：“企业间最核心的竞争，就是谁能比竞争对手学习得更快。”不断学习，并积极为一技之长下工夫，那么成功就会变得容易起来。一个不断扩充自己能力的人，拥有一颗热忱的心。他们肯干肯学，多方面向人求教，不断增长见识，提高自己的工作能力。学习缔造卓越。人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的。持续的学习力激发强烈的企业责任意识，持续学习是员工最基本也是最重要的素质，是责权力统一的保证。高绩效团队要用人干工作，用工作育人，激发员工的责任心和事业心。学习能力是每一个企业的成功之母。美国杰出的管理思想家戴维斯在他与包特肯合著的《企业推手》一书中预言：21世纪的全球市场，将由那些通过学习创造利润的企业来主导。这就要求每个企业都要变成“学习型的企业”。
特质五：创新和改进是企业保持竞争力和提高效益的关键。
中国科学院院士叶大年经常对他的学生说这样一句话：“科研人员必须创新，如果只是简单地储存知识，其价值可能只值5元钱一张的光盘！”
创新是一种能力，更是一种责任和使命。领导创新、观念创新、技术创新是企业创新的“三驾马车”。彼得·德鲁克认为企业只有两种功能——一是行销，二是创新。
特质六：统合综效——没有完美的个人，只有完美的团队。
一滴水怎么样才能保存下来？答案是汇入大海。
在诺基亚，一名领导者就像一名足球教练，不是叫他们做事情，而是教他们做事情。要想带领团队取得好成绩，就应当擅长成员的角色搭配，熟悉队员的个性和专长，选择恰当的角色组合，让团队角色均衡变动，纠正角色不均衡的团队。正是得益于团队精神，诺基亚才能在1998年起雄踞世界手机销售龙头地位，占有全球1/3的世界市场份额。
韦尔奇曾精辟地指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一体。”个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大海。把自己融入团队，打造一个完美的责任链，形成综合总效。
特质七：绩效责任团队是一个高执行力的团队
戴尔经常讲：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”
把执行力文化融入团队，使其成为企业文化的一个组成部分时，教育和引导员工树立执行理念。科学决策，保证决策的可执行性。建立执行力评估机制，论功行赏，奖励执行力强，超额完成目标的人。
唤起员工内心的责任感和学习的渴望，是领导者的第一责任，同时，也是实现责任管理，构建学习团队新境界唯一方法。
锻造一支责权力统一、责任链完整的高绩效责任团队，忠实地履行团队的任务，狼性执行。
