追踪决策有下述四个特点：1.回溯分析。应对原决策的产生及环境变化情况，逐步地进行逆推分析，指出发生偏差的环节、确定问题的症结，总结教训；2.非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况，它的起点非从零开始，而是在既成事实的基础上重新决策。3.双重优化。它不同于一般决策，不仅是在供选择的几个方案中选优，而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。4.心理效应。原方案已被执行者所接受，要进行大的改正，应充分注意他们的心理变化、思想情绪的波动，做好思想教育工作，防止某种消极、不满、抵触情绪的产生。
日本许多企业从无到有，从小到大，从国内到国外，发展很快，他们在进行决策时，精心、细致、周密，其核心是如何取胜。英国人用猫捉老鼠的过程形象地描绘了日本的决策及其实施过程。首先是卧下静观老鼠（决策对象）的动静，当确信老鼠的行踪走向之后，它轻轻地迈出两小步，看老鼠的反应，当有捉住的把握时则以最快的速度扑上去，抓住不放，直至完全解决战斗为止。这个过程，是弄清情况，集中精力，保证重点，积蓄进攻力量，由慢到快，由稳到急的决策与实施过程。
四、经理决策应遵循的原则
经理在拍板之前，应慎之又慎，可以向自己提出以下五个问题：（1）这项决策必须由我来作吗？是不是属于本人的职权范围？（2）这项决策值得我作吗？假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？（3）必须在什么时候作出决定？条件是否成熟，时机是否适当？（4）已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，会出现什么后果？（5）我将怎样作出决定？对各种方案的利弊是否了解得十分周详？当完成了这“五问”之后，才可以去拍板。经理在整个决策过程应遵守以下原则：
（一）信息可靠。要使决策科学、合理，必须获得全面、可靠的信息、资料、数据；否则，决策就会陷入盲目性。盲目性的决策若执行下去，其后果是不堪设想的。获取全面、系统、可靠的信息，可使经理对决策的课题及有关问题，减少不定度、未知度、疑义度和混杂度，提高对其认识的清晰度、深刻性，增强把握性。
（二）出于公心。古人云：“公生明，廉生威”、“一公则万事通，一私则万事闭”。经理在观察、分析、处理、决定问题时，要从整体利益出发，要顾全大局，不能以邻为壑。企业领导人员在讨论问题时，都应出于公心，大家争论得再激烈，也不会伤感情、闹矛盾。反之，如果有人争权夺利，勾心斗角，讨论问题就没有共同语言，就会使决策偏离正确的方向。下级单位、人员提出的方案或草案，有的可能片面夸大其长处，掩盖其不足处；有的针对经理的偏爱，投其所好，而缺乏科学性；有的则夹杂个人、小团体的利益。这就要求经理头脑冷静、秉公办事，而不能感情用事。
（三）集体智慧。企业经营管理中的较大的问题，应由领导集团全体成员共同讨论、决定；经理处理职权范围内的有关问题，一般也应主动征求其他领导人的意见。经理要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说，智者千虑终有一失。洞察一切、一贯正确的领导者是不存在的。经理要让参谋人员独立进行研究，不能以任何形式把经理个人的主观意志强加给他们。被西方誉为“现代化组织天才”的美国通用汽车公司总经理斯隆，在与受聘于该公司任管理政策顾问的管理学家杜拉克第一次相见时，说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚。经理应鼓励参谋人员提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但不是“对着干”。如果智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。但是，经理一定要有主见，如果经理不动脑子，对他们完全言听计从，这样的经理就等于放弃了自己的职责。
（四）统筹兼顾。经理在进行决策时，要全面地系统地看问题，要把握和决策课题有关的各种事物之间的联系，注意各要素的因果关系及事物的发展趋势，克服孤立的观点和片面性，这有助于提高决策的科学性。经理处理问题，要通盘考虑，照顾到各个方面，不能片面地不择手段地追求本企业的利益，要正确处理国家、企业、职工、消费者等各个方面的经济利益关系。有的企业制造产品，偷工减料，甚至销售伪劣假冒产品，虽然一时捞了不少钱，但坑害了消费者，违反了国家法规，到头来，企业信誉扫地，遭受的损失会更大。
（五）创新进取。经理的每项决策都是为了解决新问题，完成新任务，实现新目标，这样才能有所进步、有所作为。有无创新精神、创新能力，是衡量、检验一个经理是优秀还是平庸的重要标志。只有创新才能进步、发展；要进步、发展就必须不断创新。
（六）讲求效益。经理进行决策，应考虑以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。但许多问题十分复杂，重要的是权衡利害大小。其中不外有三种情况：有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当和利小于害三种情况。在有害无利中，也有害大、害小之分。古人说：“两害相形取其轻，两利相形取其重。”在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。在选择方案时，要想找到一个十全十美的最优方案，那是不现实的。诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出一个“满意”的原则。他举了这样一个例子，说一个人饿了，要到一块玉米地去找穗玉米充饥，如果找一穗最大最长的当然好，但是，地块很大，容易挑花了眼，所费时间也长，难以奏效，如果不是追求最大最长，而是填饱肚子为限，那问题就简单了。实践证明，如果过分追求“最优”，不仅耗费了许多宝贵的时间、精力，而且会错过时机，贻误大事。
（七）发扬民主。经理在拍板之前，还应主动听取企业职工群众的意见。经理在本企业应积极提倡并逐渐形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，竞争天下，曾下令悬赏谏言者：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”对提意见者奖赏，胸怀非一般人可比。令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一个精明的经理，应创造条件让大家畅所欲言。
经理不要忽视少数人的意见。西方一位心理学家做过一次有关多数人意见与少数人意见的如下实验：选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果，12次第8人与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，也有时掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。
经理要认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在拍板定案之前，认真听取各种不同的意见甚至反面意见有以下作用：一是不同意见，实质上提出了更多可供选择的方案。二是不同意见可以使各种方案利弊显现，可以取长补短，可以进一步优化决策方案。三是不同意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。四是不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。五是不同意见的讨论，可以避免领导者一时头脑过热而使决策失误，可以防止领导者受人左右或愚弄，因而可提高决策的可靠性。前面我们提到的那位斯隆，在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布会议休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到这项决策的真正了解。”这位汽车大王的虚心态度，是值得我们学习的。
五、风险性决策与竞争性决策
决策的种类及其技术方法很多，是独立的一门科学。下面着重阐述风险性决策和竞争性决策及其具体方法。
（一）风险性决策
风险性决策又称随机性决策。这种决策有明确的目标，却存在着决策人员所不能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值大致可以估计出来。风险性决策常采用决策树方法。它是以图解的形式把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，一步一步地有顺序地展开，并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤是：1.绘制决策树图形；2.预计事件可能发生的概率；3.计算期望值；4.通过比较做出决策。
（二）竞争性决策
竞争性决策指面对竞争对手的决策。由于对这种决策起重要作用的客观条件不是一般的自然现象，而是与自己同样在运用智谋的竞争对手，因而其变动性大。这就要运用对策理论，你一步我一步地运筹安排，做出对策性的决策。
2000多年前，田忌与齐威王赛马，他们各以“上、中、下”三等马分别两两相赛，以得分多者取胜，比赛结果，田忌总是输。其实，两两相对而赛时，双方马的素质相差甚小。兵家孙膑为田忌谋划，以田忌的“下、上、中”马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，结果三赛两胜，赢得了齐王的千两黄金。
随着商品经济的发展，竞争性决策，越来越多。对此类决策应做到以下三点：一是知彼知己。充分了解对手，控制其长处，抓住其短处，强力攻之，使其处于被动不利地位。充分了解自己，以我之长，克彼之短。在竞争中若发现自己的长处不能施展，短处难以回避，决策可能失误，应迅速改变对策。二是使用绝招，出奇制胜。据说，在一次世界性评酒会上，各国评酒家对装璜简陋的中国茅台酒不屑一顾。中国酒商急中生智，故意将一瓶茅台酒跌碎在地，顿时酒香四射，举座皆惊，使茅台名声大振，跻身世界名酒之前列。三是灵活变换对策，在动态竞争中，盯住目标，盯住对方，盯住环境变化，随时争取主动，随时变化对策，事事抢先一步。
