批评只会激起反抗
当员工有过时，请不要一味地批评。
卡耐基
我想问你一个问题：你是不是经常批评你的员工或下属？
认为他们不是这里不对就是那里不对？如果是这样，请先看下面的例子：
克洛雷是一个臭名昭著的杀人犯，他烟酒不沾，但是却残忍地杀害了一位警察，纽约警方最后于1931年5月7日将其抓捕归案。纽约前警察总监马洛尼评价说：“这个暴徒是纽约治安史上罕见的凶犯，杀人不眨眼。”
在被捕之前，克洛雷在长岛的一条公路上和女友调情，这时过来一名警察，停在他的汽车边上说：“请出示你的驾照。”克洛雷二话不说，拔出手枪就朝那位警察连开几枪。警察倒地之后，克洛雷从汽车里跳出来，抓起警察的枪，又朝着俯卧的尸体连开了数枪。
可是克洛雷却为自己辩解说：“在我的衣服之下，是一颗疲惫的心——但这颗心是仁慈的，它不愿意伤害任何人。”
可见，克洛雷并没有觉得自己有什么错。事实上，和克洛雷一样至死都执迷不悟的罪犯多得是。请听听下面这段话：
“我将自己的青春全都奉献给了人们，让人们获得轻松的娱乐，帮助人们获得幸福。而我所得到的，只是耻辱和被通缉。”
这就是美国从前的“头号公敌”、横行于芝加哥的最凶狠的匪徒阿尔·卡普的自白。他从不责怪自己，而且还振振有词地声称自己是一个慈善家——他认为社会误解了他的善行。
苏尔兹也是纽约臭名远扬的罪犯，当他在一次匪徒内讧中被击毙之前，也是这样的。他有一次和新闻记者谈话时，就说自己是一个为大众造福的人，并且对此深信不疑。
对此，辛辛监狱的监狱长刘易斯评价说：“在辛辛监狱，几乎没有哪个罪犯会承认自己是坏人。他们会为自己辩护，解释他们为什么要撬开保险箱，为什么会扣动扳机。而且他们大多数人都会有意识地以错误的逻辑来为自己的反社会行为辩护，坚持认为自己不应该被囚禁。”
不仅阿尔·卡普、克洛雷、苏尔兹和监狱中的那些亡命之徒不会责怪自己，即使是一般人在面对自己的过错时，又是什么样的态度呢？
已故的“百货大王”约翰·华纳梅克通过总结自己的成功管理经验，曾这样说：“我在30年之前就已经明白，批评别人是不明智的。其实，每个人自己所做的事都很难十全十美，所以怎么能苛求别人呢？”华纳梅克早就领悟到了这一点，但是我在这个冷漠的世界中探索了40多年，才参透个中奥秘。
因此，作为管理者，必须要记住：批评别人是没有用的，它只会激发别人内心的防御，使其竭力为自己辩护。一个人不论做错了什么事，100次中有99次不会自责，而且不论他的错误有多么严重。批评是危险的，因为它常常伤害员工宝贵的自尊，伤害他的自重感，并激起他的反抗。
批评不能改变事实
批评是解决不了问题的，只有以此为鉴。
卡耐基
德国军队有一条惯例，就很值得管理者学习。德国军队规定，无论士兵对一件事情有多么不满，也不允许立即提出异议，必须等到第二天怨气消失后才能申诉。在日常管理工作中，似乎也有这种必要——尤其是对喜欢唠叨、吹毛求疵、脾气暴躁的上司或管理者来说，尤其需要记住这一点。
由批评所导致的怨，只会降低员工的士气和情感，同时所批评的事情也不会有任何改善。批评根本无济于事，这种例子在历史上司空见惯。
例如罗斯福和塔夫脱总统之间就曾发生过一场著名的争论，它至今还让美国人记忆犹新。这场争论不仅导致了共和党的分裂，使民主党的威尔逊登上了总统宝座，而且迫使美国参加了第一次世界大战，改变了历史的进程。
事情的经过是这样的：1908年，罗斯福总统离开白宫，让塔夫脱继任总统，自己去非洲猎狮。当他回来的时候，发现情形出现了变化，于是暴跳如雷，对塔夫脱大加批评和指责。为了掌控下届总统的提名，他甚至组建了一个公鹿党。这使共和党几乎遭受致命性打击。就在那次选举中，共和党遭到了空前惨败。
罗斯福批评和责怪塔夫脱，但塔夫脱是否责备了自己呢？当然没有，他眼中饱含着泪水为自己辩解道：“我真不知道怎样做才好，我已经尽全力了。”这件事究竟谁对谁错呢？是罗斯福，还是塔夫脱？
这件事并不重要，我现在想指出来的是，无论罗斯福怎么批评，塔夫脱都不会承认自己错了；相反，只能让塔夫脱竭力为自己辩护。让我们再拿“茶壶盖”油田舞弊案来说吧。这一轰动全国的事件，使整个国家都为之震惊，美国政坛上还没有出现过这类丑闻。这桩赤裸裸的丑闻是这样的：
这一事件的主角是哈定总统的内政部长阿尔伯特·弗尔。他受权主持政府在埃克山和茶壶盖地区油田的出租事情。这块油田是政府预备未来海军用油的保留地，弗尔部长竟然没有举行公开招标，就将这份优厚的合同交给了他的朋友杜梅克，自己则从中收受了10万美元的贿赂。
然后，弗尔部长又采取高压手段，命令美国海军进入该区，把附近油井的采油者赶走，免得周围的油井影响埃克山的产油量。这些被强行赶走的人当然不肯善罢甘休，他们上告到了法庭，揭发了茶壶盖油田的舞弊案。这件事被曝光之后，影响非常恶劣，几乎毁了哈定总统的政府，共和党的声誉急剧下降，弗尔部长则锒铛入狱。
弗尔部长当然遭到了公众的谴责，在此之前还没有一个人遭到这样的谴责：那么，弗尔反悔了吗？不，根本没有！
许多年以后，当胡佛总统在一次公开演讲中暗示说，哈定总统之死是由于神经受到刺激和忧虑，是与一个朋友出卖他有关的时候，正好在场的弗尔夫人从椅子上跳了起来，声嘶力竭地说：“什么？哈定是被弗尔出卖的吗？不，我的丈夫从来没有出卖过任何人。即使这整座房间都堆满了黄金，也不会引诱我丈夫干任何坏事的。他才是被人出卖而被钉上十字架的。”
你看，这就是人类的天性！做错了事之后只知道责怪别人，而绝不会责备自己。任何人都一样。所以，当一个管理者想要批评员工或下属的时候，最好是想想上面这些人。管理者必须清楚下面两点：
批评就像是家养的鸽子，它们迟早总要飞回来的。
我们批评的对象，会为自己辩护，并反过来指责我们；或者他们会推脱自己的责任，像温和的塔夫脱总统那样，说：“我真不知道怎样做才好，我已经尽全力了。”
不要逼员工承认错误
员工有错的话，引导改正就可以了，没有必要逼着他承认错误。
卡耐基
承认错误虽然是一件好事，但愿意承认错误的人终究很少。
心理学家高伯特说，人们只有在无关痛痒的旧事情上才“无伤大雅”地认错。这话虽然说来不胜幽默，但到底是事实。由此，也等于证明，你让别人认错是一件蠢事。当然，那些在某种势力下被迫坦白认错是例外的，因为那是违反人类本性的事。
既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不过是想显出别人是错的，所以争辩就很没有必要。“把一种面临争辩的事情暂且搁下”，你不要小看这拖延的措施，原来它可以产生一种意想不到的效果，那是让别人有机会去反省自己的错误。大多数人在感觉事情未能解决时，总要自己花点时间来想一想的，如果错误确是自己的，那么下一次你就要有所改正，即使你口里没有承认错误。但这是不需要的，因为我们不一定听见别人念念有词地说：“我错了，我错了。”
有一位英国商人，他现在是某大公司经理。这家公司下面有许多代理商，经常写信向他投诉种种有关代理商与代理商之间的待遇不公平的事，要求公司方面解释。但是他的应付方法，却是把信塞进一个写着“待办”字样的文件柜去。
他说：“应该立刻予以答复，如果答复就等于和他争辩，争辩的结果不外是对人说‘你错了’，这样不如干脆暂时不理。”
事情的最后结果怎样？他笑答：“我每隔一段时间把这些待办的信拿出来看看，又放回文件柜去，其中大多数的信在我第二次拿来看时，信里所谈的问题都已成为过去或已无须答辩。”
有一位专家说：应酬的最高效果，是你绝未使用任何强制手段而使对方按照你的意思去做。对于完全出于自愿，比起你要别人“怎么怎么”是好得多了。自然，那些专门要别人“怎样怎样”的人会提出抗议说：“我不是有意向别人唠叨，而是对方实在是个蠢材，如我不清楚讲明要怎么怎么，对方就不能领悟。”
提出这种抗议的人，应该自己了解，你之所以觉得对方是个蠢材，是由于：
（一）你常常低估对方的理解力。
（二）你的自我观念太强，一切都喜欢自己拿主意。
请注意，这两项是你做人的弱点，而不是长处，所以必须马上改正过来。有四五位朋友组合而成的“小圈子”，一有时间，他们就在一起玩。但不久以后，其中一位很少参加了，原来大家都没有再约他，究其原因，就是大家都嫌他太喜欢拿主意，太喜欢要别人“怎么怎么”。表面看来，在一个游乐的场合，谁要拿主意都无所谓，但日子长了，彼此内心会产生一种莫名的阴影，觉得和这样一个人在一起玩，毫无乐趣可言，所以索性不再约他。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎么怎么”的。他们的本事，多半出于“使别人自愿听从他”。
人类从个性方面分析，可分为三种类型，其中有“计算型”、“感情型”、“理智型”。但阿理斯的一本著作则认为，“人全是感情动物”。照他的见解，任何铁汉都会有感情，世界上从来没有一个人不带着感情成分去办事的，问题只在于他的感情厚薄多少而已。
感情是人类的优点，也是弱点，利用这种优点也是弱点去进行应酬，可以说事半功倍，因为通常一件事情大部分人都用三分理智七分感情去判定的。但有些专家说，当你主动地为了某一件事去进行应酬时，你自己如果充满感情用事，就会失去应酬的正确性，并且不能控制应酬场面了。
阿里斯德里斯主张，主动地进行应酬时，应该用七分理智、三分感情，这样多半是属于成功的。当对方用七分感情、三分理智接受你的应酬时，整个应酬成绩将属于你，而对方也丝毫不感到难过。
一位某刚入行的推销员，成绩超过其他老资格的同事，大家都感觉奇怪，后来研究结果，知道他专向早已认识的朋友入手，这样他可以利用三分朋友的感情去衬托那本来是百分之百的理智性应酬。因为一买一卖本来谈不到什么感情的，好就买，不好就不买，需要就买，不需要就不买。应酬不是讨论，所以有些推销员硬要纠正客人的见解，那是没必要的。
批评是危险的导火索
管理者一定要记住，批评是最容易引起怨恨的。
卡耐基
作为管理者，必须明白以下几点：
与我们交往的员工并不是纯粹理性的动物，而是充满了感情的、带有偏见、傲慢和虚荣的人。批评是一种危险的导火线——一种足以使任何人的自尊都会爆炸的导火线，这种爆炸有时会置人于死地。
批评、指责和抱怨，这是任何一个傻子都会做的事情，而且大多数愚蠢者也正是这样做的。而真正具有良好品德和自我克制能力的管理者，总是能够善于了解和宽容别人。
例如，当胡德大将受到别人的批评，并被禁止率领军队去法国前线时，他的自尊心大受打击，这几乎成了他短命的原因。
刻薄的批评，曾使得英国文坛上最优秀但也最敏感的小说家汤姆斯·哈代永远失去了创作小说的勇气；批评还促使英国诗人汤姆斯·卡德登自杀。
青年时期的本杰明·富兰克林并不是很聪明伶俐，但是他后来却极富有外交才华，甚至被委任为美国驻法大使。他的成功秘诀就是：“决不说任何人的坏话，只说每个人的优点。”
“伟人之所以伟大，”英国思想家卡莱尔说，“就在于知道如何对待卑微者。”
所以，当你想劝你的员工改掉一些不好的习惯时，这固然是出于一片好心，我非常赞同，但你为什么不先从自己做起呢？即使是从现实的角度来说，这样做也会比改进别人有效得多，而且所冒的风险也小得多。
“敢于向自己宣战的人，”英国诗人勃朗宁说，“肯定是一个不同凡响的人。”
例如，著名的飞行员鲍伯·胡佛经常在各种航空展览中进行飞行表演。有一天，他在圣地亚哥航空展中表演完飞行后，朝洛杉矶飞回。正如《飞行》杂志所描述的那样，当飞机飞到300英尺的高度时，两架引擎突然熄灭了。幸亏胡佛技术娴熟，驾驶飞机安然着陆，虽然飞机严重毁坏，但人没有受到任何伤害。
在飞机迫降之后，胡佛做的第一件事就是检查飞机的燃料。结果正如他所预料的那样，他驾驶的这架“二战”时期的螺旋桨飞机里面装的竟然是喷气机燃油，而不是汽油。
回到机场后，胡佛要求见一见那位为他的飞机做保养的机械师。这位年轻的机械师此时正在为自己所犯的错误而难过不已。当胡佛向他走去的时候，他泪流满面——因为他的失误而损坏了一架昂贵的飞机，还差点儿使3个人丢了性命。
你也许会猜想胡佛一定会勃然大怒，并以为这位荣誉心极强、凡事都要求精细的著名飞行员一定会痛斥这位机械师的粗心大意吧？然而，胡佛并没有责骂他，甚至连一句批评的话都没有说；相反，他伸出双手抱住机械师的肩膀，说：“我相信你不会再犯错误，我还要你明天再给我的飞机做保养。”
管理者不能轻易责怪员工，而是要怀着宽恕之心，试着去了解他们，弄明白他们为什么会那么做，这将比批评更为有益，而且这样做还能产生同情、容忍以及仁慈。如果我们了解了一切，我们就能宽恕一切！
正如英国大文豪约翰逊博士所说的：“即使是上帝，如果不到世界末日，也不会轻易审判世人。”
那么，作为组织上层的管理者，为什么要批评员工和下属呢？
向林肯总统学习如何批评
每个人都应该懂得自我反思。
卡耐基
1865年4月15日，一个星期六的早晨，在福特戏院对面一家简陋的公寓中，被暗杀的林肯虚弱地躺在床上，他是在戏院遭到了枪袭。由于床太小，林肯瘦长的身体只能斜躺着。床的上方挂着一幅波纳恩的名画《马市》的复制品，屋内一盏煤气灯散发出惨淡的黄晕光圈。
就在林肯即将咽气时，陆军部长斯坦顿说：“在这里躺着的，是有史以来最完美的人。”
为什么林肯能这么深得人心呢？我曾写了一本书，名叫《人所未知的林肯》。我相信我已尽了全力，对林肯的性格及家庭生活了如指掌；而对于林肯的为人处世之道，更是进行了具体的研究。
难道林肯从来就不批评别人吗？不是。当他年轻的时候，住在印第安纳州。当时，他不仅喜欢指责别人，还喜欢写信嘲笑别人。他经常把这些写好的东西扔在大街上，使人们很容易就能发现。其中有一封信，引起了很多人对他的反感。而且林肯在伊里诺斯州的春田镇当上律师之后，还经常在报纸上发表文章，公开攻击他的对手。
有一次，他在《春田报》上发表了一封匿名信，嘲笑一位名叫詹姆斯·谢尔兹的自高自大的爱尔兰政客。所有读过这封信的人都捧腹大笑，结果弄得满城风雨。谢尔兹恼怒万分。当他查出是林肯写的这封信之后，立即跳上马去找林肯，提出要和他决斗。
到了决斗那天，林肯和谢尔兹在密西西比河的一个沙滩上对峙。就在决斗即将开始的最后一分钟，幸亏双方的监护人赶到，在他们的调解下，这场“战争”才不了了之。这件事让林肯终生难忘，并给他上了一堂宝贵的为人处世课。从此以后，他再也不写任何侮辱他人的信，再也不嘲笑别人了。而且从那时起，他再也不会因为任何事而批评别人了。
美国内战的时候，林肯屡次委派新将领统率北方军队到前线作战，但他们全都相继惨败。这使得林肯苦恼极了，他失望地在屋子里来回走动。那时，全国一半的人都在指责这些无能的将军，但林肯却始终一声不吭，依然保持平和的态度。他最喜欢引用的一句格言是：“不要批评别人，别人才不会批评你。”
当林肯的夫人和其他人都在刻薄地批评南方佬时，林肯总是这样说：“不要批评他们。如果我和他们处于同样的情况下，也会和他们一样的。”
可是，如果说谁有资格批评别人的话，这个人毫无疑问是林肯了。为什么这么说呢？让我们来看下面这个例子吧：
1863年7月1日至3日，在葛底斯堡发生了南北两军的激烈战斗。4日晚上，李将军率领南方军队开始撤退。当时乌云密布，大雨倾盆而下。当李将军率领败军之师撤到波多马克时，被一条大河拦住去路；而在他身后则是穷追不舍的北方军队。李将军已经被围困了，无路可逃。
林肯认为这正是扭转局势的天赐良机，于是果断地命令米德将军取消军事会议，立即进攻李将军。林肯还发出了电报，又派出特使，要求米德立即行动。
而米德将军又是怎么做的呢？恰恰相反，他不但违背了林肯的命令，还按照原计划召开了一次军事会议，一再贻误战机，还找出各种借口拒绝进攻。最后，河水逐渐消退，李将军和他的军队扬长而去。
得知此事后，林肯万分恼怒。“上帝！这是什么意思？”林肯朝他的儿子罗伯特大声叫嚷道，“敌军已唾手可得了，我们只需一伸手，他们就会完蛋！可是，无论我说什么或做什么，我们的军队却不能前进一步。在这种形势下，任何人都能击败李将军。如果是我，早就把他抓住了！”
在失望和盛怒之下，林肯给米德将军写了一封信。这里要补充一句：这段时期的林肯已经非常克制了，因此这封写于1863年的信，可以说是最严厉的斥责了。林肯这封信是这样写的：
“亲爱的将军：
我想你肯定不知道李将军逃走的严重后果。本来他已经处于我们的绝对掌握之中，如果能抓住他，再加上最近我们在其他地方的胜利，这场战争很快就可以结束了。可是照现在的情况来看，战争恐怕会无限期地拖延下去。既然你上一次未能成功地击败李将军，又怎么能保证今后能成功呢？因为那时你手中的兵力可能不到现在的2/3。现在我已不再对你抱有任何希望，因为你已经失去了大好时机，这真令我深感痛惜。”
亲爱的读者，你认为当米德将军读了这封信后，会是什么反应呢？不过，米德将军一直没有看到这封信，因为林肯并没有将这封信寄出去。这封信是在林肯遇刺身亡后，别人从他的文件中找到的。据我猜想——这仅仅是我个人的猜想——林肯在写完这封信后，望着窗外，然后自言自语道：
“等等，也许我不该这么着急的。我坐在这宁静的白宫，命令米德进攻，是很容易的事；可是如果我当时到了葛底斯堡，如果我也和米德一样目睹了遍地鲜血，我的耳边也听到了伤兵的哀号和呻吟，也许我就不会急着进攻李将军了……如果我的性格也和米德一样优柔寡断，那么我可能也会做出和他一样的举动。无论如何，现在事已至此，如果我寄出这封信，虽然可以发泄我的不满，但米德不会感到委屈，为自己辩护吗？引起不快还只是小事，万一他在盛怒之下辞职不干，岂不是更糟了？”
于是，就像我上面猜想的那样，林肯最终没有将这封信寄出去。因为他已从过去痛苦的经验中体会到，尖刻的批评永远无济于事。
罗斯福总统曾说过，在他担任总统期间，每当遇到难以解决的问题时，他总是往座椅上一靠，抬头仰望着白宫办公室墙上挂着的林肯巨幅肖像，这样问自己：“如果林肯处于我目前的困境中，他会怎么做呢？”
所以，当你下次想要批评员工或下属的时候，不妨从口袋里掏出一张5美元的钞票来，看看上面的林肯头像，然后问自己：“如果林肯遇到这种问题，他会如何处理呢？”
保住对方的面子
对于一个犯错的员工来说，他也有自尊，管理者应保住他的这份自尊。
卡耐基
多年前，通用电气公司遇到一件很麻烦的事：免除查尔斯·史坦麦某部门主管的职务。史坦麦是电器方面第一流的天才，但是担任会计部主管对他来说实在是英雄无用武之地。但公司又不敢得罪他，因为他是不可或缺的人才——并且史坦麦极敏感，所以公司决定授予他一个新的头衔——他们让他担任通用电气公司顾问工程师的职务——他还干他的老本行，只不过换了一个新头衔——至于会计部主管，则由别人担任。
史坦麦很高兴。
通用电气公司的主管人员也很高兴，他们通过巧妙安排，调动了这位最富才气的重要人物，而且没有引起任何风波——因为他们让他保住了面子。
使他保住面子，这是多么重要，多么多么地重要啊！而我们中却极少有人能够想到这一点。我们无情地蹂躏别人的感情，为所欲为，挑差错，发出威胁，当着别人的面批评一个孩子或一个职工，而不考虑对别人自尊的伤害！然而，几分钟的思考、一两句体贴的话、对对方态度的宽容，对于减少这种伤害都大有帮助！
下次，我们再想做出解雇仆人或职工的决定时，一定要记住这一点。
“对辞退者来说，辞退职工并没有什么乐趣，而对于被辞退者来说更是如此。”（我现在正引用会计师格莱格的来信。）“由于我们的工作具有季节性，所以我们必须在三月份让许多人离开公司。在我们行业中，有一句老话说‘没有人喜欢抡斧头’。因此，我们养成了一种习惯，将此事处理得越利索越好。以下是我们通常采用的方法：‘请坐，某先生。这个季度已完，我们似乎再也没有什么工作给你干了。当然，你也明白，你只是在最忙的季节受雇帮忙的。’等等。
“这些话会给这些人带来失望，给他们造成一种‘被遗弃’的感觉。他们中大多数人终生从事会计工作，他们对这样草率辞退他们的公司，自然不会怀有特别的爱心。
“最近我决定多用一点技巧与体谅，以遣散公司多余的员工。因此，我在仔细考察了每个人在冬季的工作表现之后，把他们一一叫进来。我对他们这样说：‘某先生，你的工作成绩极好（如果真好的话）。那次我们派你去纽瓦克，给了你一项很艰苦的工作。虽然困难重重，但你仍完成得很圆满，我们希望你能知道，公司很以你为荣。你有真实本领——不论你在哪里工作，都将前途远大。本公司相信你，并将支持你。希望你不要忘记这一切！
“结果呢？这些人走以后，对于被辞退的感觉要好了许多。他们不觉得是‘被遗弃’，他们知道，如果我们有工作给他们做，我们一定会留下他们的。而当我们需要再用他们的时候，他们会带着深切的私人感情，重新投靠我们。”
在我的班上，有一个学期有两位学员曾讨论挑剔错误的负面效果和让人保住面子的正面效果。宾夕法尼亚州哈里斯堡的佛瑞·克拉克讲述了一件发生在他公司里的事：
“在我们的一次生产会议中，一位副董事就某个非常尖锐的问题质问一位生产监督员，这位监督员是管理生产过程的。他的语调不仅充满了攻击性，而且很明显地就是想指责那位监督员处置不当。为了不让自己在他的攻击前被羞辱，这位监督员的回答含糊不清。这一来，使得这位副董事发起火来，不但痛斥这位监督员，并指责他在说谎。
“公司这次事件之前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督员本来是一位很负责的人，可是从那一刻起，对我们公司来说就很不妙了。几个月之后，他离开了我们公司，去另一家竞争对手那里工作。据我所知，他在那里还非常称职。”
另一位学员安娜·马佐尼则讲了她工作中一件非常相似的事，所不同的是处理的方式和结果。马佐尼小姐是一位食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是某项新产品的市场调查。她在我班上说：“当结果回来时，我可真的惨了。由于我在计划时犯了一个极大的错误，整个调查都必须重新再做一遍。更糟的是，我在下次开会要提出这次计划的报告之前，没有时间和我的老板讨论。
“轮到我做报告时，我真是非常不安。我尽了全力不使自己崩溃，因为我知道我绝不能哭，否则会让那些人以为女人太情绪化而无法担任行政业务。我那次的报告很简短，只是说因为发生了一个错误，我会在下次会议前重新研究。我坐下后，心想老板一定会训我一顿。
“但是，他只是感谢我的工作，并强调说在一个新计划中犯错并不稀奇。而且他有信心，我的第二次调查会更准确，对公司更有意义。
“散会之后，我的思想很乱。我下定决心，我绝不会再让我的老板失望。”
假使我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因为使别人失去颜面而毁了他的自尊。法国传奇性飞行先锋和作家安东安娜·德·圣苏荷伊曾写道：“我没有权利去做或说任何事来贬低一个人的自尊。重要的不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何。伤害人的自尊是一种罪。”
所以，一位真正的领导者会遵行……
已故的德怀特·马洛有一种奇妙的能力，能使两个拼命的好斗者和解。这是怎样的能力呢？他会小心谨慎地找出双方各自都正确的一面，对此加以称赞和强调，且慎重而小心地把它们表现出来——无论如何解决，他从不指责任何人有错误。
每个公证人都知道这一点——使别人保住他们的面子。世界上任何真正伟大的人，其伟大之处正在于不将时光浪费在个人成就的自我欣赏中。
