定律释义：
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下7000人，而西班牙人却损失很小。这就是具有相当讽刺意味的印加效应。
印加效应对企业的管理有一重要启示，那就是“无权不揽，有事必废”。适当的分权管理甚至放权管理，是成功企业管理的法宝。
授权，将自己解放出来
为什么授权如此重要？人们为什么要努力提高授权技巧？授权有什么好处？
时间管理咨询专家哈喻洛得·泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”管理及领导权威史蒂芬·卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“……有效授权也许是唯一且最有力的行为。”以上都表明了授权的价值，但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢？
显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力会减轻不少。
但如果你只是把工作丢给其他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制订计划和充分准备。
一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。
通常来说，在一个组织中，做出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养下属不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的下属。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养下属能力最有力、最有效的方法之一。
授权为下属提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果下属认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。
善于分权，调动下属积极性
企业的管理者应根据情况，适当分权或授权来调动下属的积极性。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是管理者将应属于下属的权力给予下属，对管理者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对管理者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，减轻自己的工作压力，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率，极大地促进企业的发展。因此，管理者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。
我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期，任用姚崇、宋璟等名将名相，其中就很讲究用人之道。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇，让他敢于做事。
后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载，姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。
正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上才出现了著名的“开元盛世”。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。凡是高明的管理者，无不精于授权。
适当的分权管理甚至授权管理，是成功企业管理的法宝。比如IBM、诺基亚、惠普等企业，管理比较严格，工作流程也比较规范，良好的企业文化使得决策者珍视自己的形象，形成了民主而有效的管理氛围。
适当放权，使企业走出困境
1946年，美国通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其他主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。
公司高层管理者发现他们处理的多是一些无足轻重的日常决策，有时在进行决策时还涉及实际冲突，这使他们精疲力竭。这种领导体制严重限制了高层的领导力量。他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的管理者认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。他们最先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场都改由比较接近第一线的工作人员来做决策。
公司管理者对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标就是把各部门具体的管理责任，放在各部门经理身上，而有关公司的决策、目标和写作的责任，仍然有公司的管理者来承担。
几经分合和权衡，美国通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使美国通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力、物力来配合业务的增长。在新的领导体制下，各部门总经理参与决策的全盘决策，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策略。而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。
实行新的管理体制使美国通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，美国通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
适当的分权或放权可以使管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解、足智多谋、头脑灵活，给企业决策带来巨大的帮助，更有利于企业的发展。
不当“甩手掌柜”，加强授权控制
管理者明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多加指导。
管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体还是军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。管理者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的管理者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
下属有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。管理者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。管理者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。管理者不要强迫下属做力所不能及的事情，而要大力支持其工作。
管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果管理者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
印加效应活学活用：分工赋权，提升效率
对于一个企业来说，光讲统一领导而不讲分工赋权就没有活力、没有效率。
管理者是对全局的领导而不是任何事情都揽入自己的手中，主次不分则会使团体裹足不前。管理者带领下属工作更重要的是讲协调，下属有下属应该做的工作，如果管理者与下属做好自己的本职工作并相互配合，事业就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，则关键是要合理分工、权责明确。
通过分权，使下属有一定的活动空间，同时他又有干好这项工作的义务。每个人都有自己的义务之后，就不会在同一事情上互相推诿，而是权责明确，各司其职，各负其责。
精明的管理者总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权利，造成不必要的混乱。由于这一合理的配置，上下各方工作都秩序井然，如流水作业一般，其效率也会显著提高。
分工赋权是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，即由此与下属的沟通，激发下属的工作热情。授权不同于分权，亦不是大权旁落，而是由管理者向下属授予一定责任、权力和利益。这样可以调动起下属的积极性和责任心，有利于下属的锻炼与成长，并利用下属的专长来弥补自己的不足。
分工赋权的还可以使下属有责任心和积极性，管理者把任务分配到自己头上，也就不能不完成。如果完不成也不可能把责任推到他人头上，所以下属首先有责任。其次，通过领导的分工赋权，下属在一定的区域内有一定的自主性，在这种能为己所支配的范围内，个人的进取心就会增强。
分工赋权，在一定程度上避免了下属消极怠工的现象，从而调动每个下属的积极性，提高工作效率，使企业有更好的发展。
