文化力领导力创新力
——走访美国GE公司的思考与体会
2006年6月23日
作者心语：
走访GE公司这家“百年老店”，学习“精益六西格玛”管理，反思其120多年长盛不衰的历史，我们能清晰地看到，GE公司之所以能长盛不衰，绝不仅仅在于“精益六西格玛”管理，因为任何一种先进的管理理论和方法都需要人来实践和实施，影响一个企业未来发展的三大关键因素在于：文化力、领导力、创新力。
一、文化力是未来企业制胜的关键所在
为什么说“文化是企业下一轮竞争的核心力量，文化力是未来企业制胜的关键所在”呢？通过分析企业发展的三个阶段，我们就能准确地找出答案。
企业发展的初级阶段就是制造和提供产品。由于受技术垄断、资金垄断、设备垄断和政府计划等因素的影响，企业与客户之间没有任何关联。这一阶段企业与企业之间面临的是产品竞争。然而，随着工业化大生产和社会消费的日益发展，客户对产品的性能要求越来越高，企业开始想方设法满足客户的需求，而人才成为支撑企业参与竞争、向前发展的关键。企业发展从产品竞争的初级阶段过渡到“产品+人才”竞争的第二个阶段。
眼下，随着社会的不断发展，人们对产品需求越来越高，企业与消费者之间的联系也越来越紧密。一个企业如果不了解消费者的需求意识和目的，那么它的产品就不会令消费者满意，也就失去了市场。企业再也不是过去那种简单地卖产品了，正如《市场营销管理》的作者菲利普科特勒所指出的：产品的概念已不仅仅是我们过去所认为的那些看得见、摸得着的有形物品，它包括任何能满足消费者和客户的有形产品和无形服务，“产品”实际上包含产品和服务两个含义。
当今企业界有一个共识，那就是企业在制造和销售产品的同时，更为重要的是销售服务，因为消费者对硬件已不是那么苛求了，但对服务的要求却越来越高。那么服务的含义又是什么？服务的价值体现着文化价值，服务实际上就是文化。因此企业发展的第三个阶段就是“产品+人才+文化”竞争阶段，是企业服务的竞争，也就是文化的竞争，文化力是未来企业制胜的关键，是未来企业发展的核心。所以，企业今后发展的焦点和重心应该放在文化上，要关注企业文化的形成，要建设高于产品的文化品牌，要以文化管理来统领各项管理工作。
反观GE公司，它是一家多元化的大公司。它和当今的很多其他企业一样，都是通过实施成本战略和差异化战略这两大措施，来提高竞争力和向前发展的。而实施成本战略和差异化战略需要大量的人才支持。在企业不断竞争、不断发展的过程中，本土的人才资源是满足不了企业对人才的需求的，它必须整合和吸纳外来的人才资源。GE公司120年来不断地引进和整合了不同地域、不同文化背景及宗教信仰的优秀人才。那么它是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢？他们靠的就是文化，并建立了自己优秀的企业文化——诚信文化。
为什么GE公司把诚信作为自己的企业文化呢？有两方面的原因：一方面，人类社会的发展过程中，人与人之间彼此信任，靠的是相互尊重，是诚信。诚信是人类社会中最基本的价值观。GE公司将它作为企业文化的核心，要求全体员工之间都要讲诚信，并以此凝聚了不同文化背景的各类人才。
另一方面，作为上市公司，GE公司是由广大股民投资支持其发展的，企业的根本利益要为股民赢利。GE公司的诚信文化，不但要求全体员工讲诚信，同时更要对股民讲诚信，它成功地将文化上升到品牌，将诚信打造成著名的企业品牌。
GE公司的诚信文化可谓是“一箭双雕”。它一方面用诚信凝聚了人心，建立了价值链；另一方面又将诚信作为品牌，赢得了广大股民的支持，开拓了广阔的市场。我们现在看到的是，GE公司的“诚信文化”已远远大于其任何产品品牌的价值，即使今后它的产品出现萎缩现象，但只要坚持“诚信”品牌它就能长盛不衰。GE公司现任总裁杰夫伊梅尔特曾这样评价“诚信”：诚信与商业赢利并不矛盾，GE公司100多年经久不衰、兴旺发达，正是因为“诚信”。
因此，我们国内的企业要积极结合企业实际，建立自己的企业文化，让文化力来推动企业的发展，将文化建设成一种品牌。在“产品+人才+文化”的竞争阶段中，文化起的作用将越来越大，谁的企业文化能赢得客户信任，谁就能取得更大的发展。GE公司已为我们作出了很好的诠释。
美国哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出如下结论：一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层原因。
世界500强企业的发展进程已经表明，企业文化是一个企业获得成功的关键动力，更是企业经营管理中一座有待挖掘的富矿。
文化虽然是无形的，但它无处不在、无时不有。“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这不仅是经济时代的特征，也是企业文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的必然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。未来的企业竞争，所谓“文化是明天的经济”认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。因此企业要成为一流的企业，必须依靠文化的强大作用。未来的发展趋势必将证明，文化是获得经济效益和经济增长的最有效途径，是企业取之不尽、用之不竭的财富源泉和智慧之源。
所以我们说：文化是企业下一轮竞争的核心力量，文化力是未来企业制胜的关键所在。
二、领导力是推动企业发展的主要因素
管理与领导是我们耳熟能详的两个词语。但什么是“管理者”？什么是“领导者”呢？许多人将它们等同视之。对于管理者与领导者的区别，有人打过这样一个形象的比喻：管理者是控制人，领导者是激发人。管理者如运动场上的发令员，运动员必须服从命令听指挥；领导者却是行军路上的领路人，他带领和激励人们一同到达胜利的终点。
由此我们可以看到，管理者是靠手段和管理方法来达到目的的，而领导者是用激励和影响来实现目标的。领导者的作用是培训人的能力，使员工和下属成为英雄。领导者必须要有追随者，有了追随者，领导者才能成为真正的“领导者”；有了追随者，领导者才能产生影响力，也就是“领导力”。管理者与领导者之间凸现了一个重大的区别：“人性化”。
为什么说“领导力是推动企业发展的主要因素”，而不是“管理”呢？我们都知道，当企业发展到一定规模时，就要面对产品竞争，需要提高生产效率和质量，而要提高生产效率和质量就要引进先进的管理手段，通过管理来达到目的。在企业家追求利益最大化的过程中，管理与人性的冲突也越来越大。随着社会进步和发展，人性化的要求越来越高，关心人、尊重人、以人为本成为社会的主流。因为只有调动起人的主观能动性，企业和社会才能发展。因此，领导力的提高成为企业发展的又一个关键因素。
领导力不仅仅是由职位决定的，你的职位是领导，不代表你就一定有领导力。前面我们说了，领导者必须要有追随者，有了追随者，领导者才能成为真正的“领导者”，才能有影响力、领导力。而要拥有追随者，就要求领导者一定要关心人、尊重人，时刻“以人为本”。GE公司有一面荣誉墙，作出大贡献的员工在上面有其头像，贡献小一些的员工也有荣誉奖牌，GE公司充分重视员工的劳动创造。GE公司的领导者每年要花许多时间对员工的总结进行评价，认真总结员工的成绩，诚恳地指出需要改进的地方，并与员工进行座谈，帮助他们提高水平和能力，这些都是领导力和影响力的具体体现，这就叫以人为本。
目前，无论企业还是政府，领导的趋势越来越平民化，谁有影响力谁就可能成为领导。在GE公司和许多企业我们都能看到，随着员工知识水平、技能的提高，许多原来需要领导指挥、指导才能完成的工作，员工现在自己独立都能完成了，也就是说，员工具备了一定的领导力。我们应当倡导企业的每一名员工都具备领导力，这样我们企业员工的工作能力才能不断提高，企业的核心竞争力也才能不断提高。我们在学习运用GE公司“精益六西格玛”管理的同时，要注重提高领导和员工的领导力，注重培养和提高他们的影响力。因为无论工作和生活，人与人之间的沟通和配合都需要具备这种影响力。
试想，如果我们的领导干部不仅具有管理能力，还有领导力、影响力，那我们还有什么干不成的事情？！我认为这种领导力将来会成为企业发展的主要因素，会对企业发展起到巨大的推进作用。
三、创新力是推动企业发展的直接动力
企业要赢得竞争，就要促进产品的更新换代，就需要技术来作支撑，而企业的技术进步靠的是技术创新，但技术创新需要具备各种条件，只有持续的变革，才是推动技术发展和技术创新的有效动力，创新力将是推动企业发展的直接动力。
企业未来的发展要靠产品和技术领先，要依靠技术创新。但如何才能实现技术创新，拥有创新力呢？开展全员技术培训和提升员工创新素质是最基本的手段，只有机制的创新才是直接作用于技术创新，并推动技术创新的关键所在。对此，我们可以从技术创新的发展历程来探寻答案。
技术创新的主体是人，可人为什么要创新呢？在历史发展进程中，技术创新最开始只是因为个人的痴迷和爱好，如牛顿、瓦特、爱迪生等发明家和科学家，他们的发明创造完全是因为个人爱好，没有功利的驱动。我国古代的四大发明也是如此。
后来，随着社会需求的扩大、社会分工的细化和科学的发展，单靠个人的痴迷和爱好进行发明创造，已经不能适应时代的需求了。发明创造和技术创新与团队和组织联系在了一起，由于组织和财团的加入，使发明创造和技术创新体现出了经济运营的特征，发明创造必须要依赖于经济的支持和投入，技术创新必须和经济相结合，才能产生经济效益和社会效益。技术创新必须要赢利，如果不产生经济效益和社会效益，创新就没有任何价值了。技术创新从此有了两个主体：人和经济效益。人是技术创新的主体，而让人能具有创新主动性并使其更好地创造经济效益的关键，就是良好的机制。
那么我们为什么说机制是关键呢？技术创新最开始是欧洲领先全世界，后来为什么优势转移到了美国？就是因为美国有很好的技术创新机制，这个机制的核心就是对人的尊重，尊重人的劳动价值。
美国心理学家马斯洛认为，人的价值体系存在着低级需要（生理需要）和高级需要（精神需要）两类不同的需要，当低级需要基本得到满足后，它的激励作用就会降低，高级需要会取代它成为推动行为的主要原因。高级需要比低级需要具有更大的价值，人的热情是由高级需要激发的。
什么是尊重？尊重的最开始就是付给劳动者劳动报酬。但随着人对尊重需求的提升，金钱已逐渐满足不了人的尊重要求，人们在拥有劳动报酬这个低级需要的同时还需要得到精神尊重这种高级需要。这也就是那怕一个层次不高的人做了很小的劳动，在得到及时鼓励后，他的积极性和热情都会很高的原因。
美国哥伦比亚大学就是一个很好的例子。它将社会上的投资进行科研开发，并规定技术创新成果属于个人所有，不属于大学和国家，国家与大学的投资只拥有使用权，由此，哥伦比亚大学吸引了一大批全球精英，创造了许多具有巨大经济效益并造福于社会的技术创新成果。因为哥伦比亚大学的创新机制符合了人的本性——趋利性，又实现了个人获得社会尊重的高层次需求，所以它能将人的积极性充分地调动起来。
人是非常现实的，更关注的是长远利益。为了这个目的，人们甘愿冒很大的投资风险。我们现在许多企业进行股份制改造，让员工持股，目的就是让员工始终拥有长期利益，共同为企业发展作贡献。
回过头来看，技术创新是需要刺激人的长期利益的，是需要有一个好的创新机制来作保障的。技术创新的关键是有没有一个好的创新机制。如果企业的每一项专利上，以发明专利的员工的名字命名，如果企业把每道改进的加工工序用技术改造者的名字命名，让创新者拥有长期受益权；如果企业在日常工作中除了常规的奖励、评比外，还时常拥有一种产权保护意识，那么在这种机制下形成的创新力将会对企业发展起到巨大的推动作用。
所以，我们说任何一种先进的管理理论和方法都需要人来实践和实施。“精益六西格玛管理”能在GE公司取得巨大成功，GE公司能100多年长盛不衰，是因为它同时拥有了强大的文化力、领导力和创新力。
软实力
——实现“万亿”目标不可或缺的助推力
2007年10月15日
作者心语：
如今企业发展所面临的市场差别不大，掌握的技术基本相同，使用的原材料大同小异，设备和人力资源状况也大体雷同，竞争已经从硬件上升到软件，从硬实力上升到软实力，从有形产品转向品牌和服务等无形产品。如果说企业发展离不开硬实力的打拼，那么就更离不开软实力的吸引。
