“三思”——敢思敢想、爱思爱想、多思多想，是企业变革和发展的心智模式，也是进一步加快建立和完善现代企业制度的思路源泉。
“敢思敢想”，就是要正视现实，敢于独立思考，敢于异想天开，敢于想别人不敢想的，敢为人先。“爱思爱想”，就是要将思考作为自己的爱好和兴趣，凡事都要提前思考、主动思考、独立思考、善于思考，并乐此不疲。“多思多想”，就是以思维的数量弥补思维质量。思路决定出路，“三思”是引导西航由保守走向变革、由封闭走向开放、由粗放走向集约、由眼前走向长远的必由之路。
“执行法典”——认真第一，“聪明”第二；速度第一，“完美”第二；结果第一，“理由”第二，这是西航员工贯彻落实企业战略、方针、政策的执行原则。
“认真第一，‘聪明’第二”，讲的是认真和聪明的关系，认真成就大事业，聪明完成小事情。“速度第一，‘完美’第二”，讲的是“先开枪后瞄准”的速度理念。蔡毅说这一理念来源于惠普，因为外部环境变化太快，没有给你慢慢瞄准的时间，所以要先行动起来，在行动中再追求完美。“结果第一，‘理由’第二”，讲的是结果和理由的关系，执行的本质就在于抓住结果，找一千个理由不如产生一个良好的结果。
“文化不是贴点墙纸，搞几个文化展板，文化的内涵是通过多种多样的形式去影响职工的思维模式、心智模式、做事方式。把人的活动引领好，企业的制度才有效、规范才有效，企业才能够发展。”这是蔡毅朴素务实的文化理念。
构建精益组织
面对权力过分集中、基层积极性不够和管理层级与部门重叠、沟通不畅等问题，西航借鉴美国GE公司、法国斯奈克玛等公司组建“优良中心”的做法，为适应未来航空发动机产品多品种、中小批量生产的特点，按照组织扁平化、管理分权化、管理重心下移、做实基层责任主体的原则，成立了机匣、盘轴、叶片等6个产品专业化制造的优良制造中心，产品生产相对自成体系和独立封闭运行。
围绕生产系统调整和未来发展需要，西航进行了业务部门的“大部制”改革。将业务职能相近的部门、事项进行集成归类，组建了计划发展部、生产制造部等新型业务部门，大大减少了机关业务部门的数量，有效避免了多头管理、协调困难、推诿扯皮等问题。
通过两次大的机构改革，一个与上市公司基本模式接轨、适应公司未来发展的“小总部、大基层”、“精干高效、扁平优化、有机协同”的组织架构初步形成。
管理创新硕果累累
2006年至今，通过实施精益管理，西航的航空发动机制造水平大幅提高：“秦岭”等发动机为我国战机装备了强健的“中国心”。
西航的可持续发展能力明显增强。2007年，西航实现主营业务收入37.624亿元，同比增长24.9%。2008年销售收入突破50亿元，同比增长33%。借壳S吉生化，“航空动力”的A股成功上市，为西航构建了企业发展，尤其是航空发动机产业发展的资本运作平台，为企业未来的持续健康快速发展奠定了良好的体制基础。
企业形象和影响力显著提升。2006年开展精益管理以来，西航获得了一系列重要荣誉：2007年荣获“第七届中国最具创新力企业”称号，全国共有20家企业获此殊荣，蔡毅荣获“第七届中国企业最具创新力十大杰出人物”称号；荣获2007年度全国企业文化建设优秀单位奖；荣获2007年中国一航“质量工作奖”，原一航所有企事业单位中仅有两家获此荣誉。
西航与GE公司签署了中国航空制造业首份风险收益共享（RSP）协议，标志着西航与GE公司在某些机种上的合作由转包生产关系转变为战略合作关系。目前，西航外贸转包业务已突破一亿美元大关，位居国内同行业之首。西航已成为国家外贸进出口基地和多家国际著名公司的免检、唯一零部件供应商。如今，安装着西航零部件的波音、空客、福克、湾流等系列的飞机，在全世界翱翔。
精益管理经验之一
1．优化计划编制和考核，实施顶层管理精益化
西航着力优化计划编制和考核，以实现“均衡生产、高效产出、低成本运营”三大管理目标为方向，大力推进和实施顶层管理精益化。
2．运用综合平衡计分卡思想编制公司年度计划
公司的年度生产经营计划是其他年内计划的源头和基础，它的科学性至关重要。2007年，西航按照综合平衡计分卡的思想，推出了着眼于“四个维度”的大计划体系。
首先，强调层级支持和保障，革新计划内容。按照综合平衡计分卡的思想，将年度生产经营计划划分为价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长等四大板块。同时，细化四大板块中的内容，将过去单一的下达指标，转变为综合平衡地考虑计划指标及其完成的各种影响要素，实行以末端拉动为主线，以过程保结果。
其次，强调上下沟通，革新下达方式。将原来的直接下达改为现在的“两下一上”。例如，2007年6月份由公司下达2008年度的产品生产计划草案，要求各单位结合当年任务完成情况和明年的任务增量提出问题和拟解决措施。8月份各单位将前步结果反馈至公司计划部门汇总。9月份召开2008年度生产、经营计划研讨会，组织各有关单位进行进一步沟通和讨论。12月份经综合平衡后形成的“公司年度生产经营计划”讨论稿，提交总经理办公会讨论。2008年1月正式下达《2008年公司生产经营计划》。
3．建立“三纵三横”生产计划管理体系
配合优良制造中心的改革思路，按照“抓大放小、压力传递、做实基层责任主体”的原则，西航构建了“三纵三横”的生产计划管理体系，实现了生产计划的精细化管理。
“三纵”是指生产计划、生产作业计划、生产措施计划在各自序列的纵向分解下达。“三横”是指项目级、零件级、工序级管理对需求信息的横向转化。按照九宫格局排布，公司、优良制造中心、产品生产单元按照自己的位置对应的计划形式编制计划，按照不同计划形式间的流程关系进行生产信息的传递。年度生产大纲位于九宫格局的左上角，发挥着纲举目张的作用。
4．实行十大指标考核，促进低成本运营
西航原有的对生产单位的考核指标主要是指令性产品生产交付或相关配套任务，各单位的经营意识不够，产品虽然生产出来但成本过高。
蔡毅说，2008年西航改进了对生产单位的考核体系，除了完成指令性产品生产交付或相关配套任务以外，还要加上经营指标，实行“十大指标考核”，包括销售收入、经济利润、工业增加值三大总量指标和七项反映经济运行质量的考核指标：人均销售收入、资产利润率、劳动生产率、质量损失率、万元产值综合物耗、万元产值综合能耗、存货周转率。十大指标的完成情况与各单位的工资总额调整和领导班子的年薪挂钩。通过“十大指标考核”，促使西航各单位由生产型向生产经营型转变，逐步增强了企业的核心竞争力。
（5）实行10月对10月和“四个同等”考核
改变过去的12月对12月的发动机全年批产计划考核方式，以客户为中心将考核节点前移两个月，实行“10月对10月”考核，加速公司生产节奏，提前谋划下年任务，为突发事件留出回旋余地。改变生产考核指标，将原来的只考核批产变为批产、外贸、科研、备件四个项目同时同等考核，批产、外贸项目的任务目标完成情况与单位当月工资总额挂钩，科研、备件项目的任务目标完成情况与单位领导班子当月岗位和效益工资挂钩，促进公司的批产与科研和修理、军品与民品、任务与效益的全面均衡发展。
精益管理经验之二
1．改进生产过程管理，实施制造过程精益化
一是实行质量管理观念转型，从过去的事后检验为主转变为事前预防和过程控制为主，树立过程合格、结果合格并重的新型质量管理观。
二是将质量责任主体下放，在部分件号中大力推行操作者自检制度，操作者对加工工序质量自行检验自行控制，检验员负责工序中规定特性和成品检验，如果经过自检的产品发生批次性质量问题，则取消操作者加工资格，由此来强化操作者的质量责任意识，大大缩减了零件检验的等待时间。
三是推行关键工序“三定”，对关键工序定人员、定设备、定（工艺）参数，稳定产品质量，提高产品产出。
四是坚持推进精益六西格玛改进。公司要求各单位中层以上领导干部和精益六西格玛骨干，紧密围绕航空发动机产品交付短板件号和废品损失重点件号，每年必须做精益六西格玛重点专项改进，并进行公示。
2．建立生产现场问题快速反应通道
为方便一线职工反映生产现场问题，提升业务部门服务效率，加快现场生产速度，西航在生产进度看板的基础上，又以内网电子版或现场实物版形式，创建了公司、分厂/中心、车间/单元三级的生产和技术问题两大看板，要求主管部门实行问题“首问制”，在基层上报问题30分钟内必须给予答复并着手解决，问题处理结果必须在看板上进行公示，形成了一个不同类别、不同难度的问题分级处理机制，创建了一条生产现场问题反映和监督解决的快速绿色通道。
创新发展的领跑者
——《中国企业报》记者专访
2009年05月22日
耿标
“优秀领导干部”、“全国文化管理企业家”、“第七届中国企业最具创新力十大杰出人物”、“改革开放30年全国企业文化优秀工作者”……，陕西省装备制造业30强、中国最具创新力企业、全国企业文化建设优秀单位……一个个耀眼的荣誉皆是蔡毅创新管理的智慧结晶。西安航空发动机（集团）有限公司（以下简称“西航”）在董事长蔡毅的带领下迸发出了新的发展活力，实现了从粗放式管理向精细化管理、从速度型经营向质量效益型经营转变的辉煌之路。
学者风范管理创新
面对西航这样一个大型军工企业，蔡毅于2006年初在人们猜测、期待的目光中担任了公司董事长，而他凭借渊博的知识、全新的理念、睿智的思考、犀利的作风、儒雅的风范、独特的人格魅力逐渐感染了每一个西航人。他放飞思想、大胆创新，全力构建“学习型西航、创新型西航、和谐型西航”。他积极倡导企业文化建设，以文化的力量助推企业发展，他制造了用短短三年时间让一个具有50年历史的大型国企上下面貌一新、产值翻了一番，重新迸发出激情动力的管理神话。
作为一名智慧型的管理者，专家学者的超前思维和对中国传统文化的热爱把他的管理思想锤炼得更具有中国特色，睿智与果敢、胆略与胆识、胸怀与气魄催促着他在打造国有现代化企业的道路上急速前行。无论是担任中国燃气涡轮研究院院长，还是出任西航董事长，他都清楚什么东西必须坚守，同样清楚与时俱进和兼容并蓄的真谛。
担任西航董事长以来，蔡毅带领西航这个大团队按照“以科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”的指导思想，倡导全员“求快、求变、求新”的战略方针，带领公司上下大胆探索、勇于开拓，在面对异常繁重的军品科研生产任务、质量安全形势一度非常严峻的巨大压力下，在公司内部大力推进“耕心工程”、“尖刀开路”、质量重奖重罚、知识管理等系列创新思路和举措，通过扎实细致的“耕心工程”，强化观念创新、推进管理创新，在企业中关注细节管理，突出过程管理，狠抓知识管理，全面推进六西格玛管理，一举打破了传统国有企业粗放式管理和“等、靠、要”的习惯思维，使西航这个中国大型老军工企业活起来，年轻起来，企业发展全面提速，管理创新全面推进，多项生产经营指标创历史新高。
思想领飞文化领航
近年来，随着现代企业制度的逐步确立，为适应市场新需求，变革发展理念，蔡毅在企业内部大力开展企业特色文化建设及特色文化实践活动，掀起了公司大范围的头脑风暴，使文化与管理工作相互渗透，全面升级的创新文化建设活动如火如荼、轰轰烈烈地推进。
作为一位大型国有企业的领军人物，蔡毅非常重视文化建设，他说：“文化的力量是无穷的。文化不仅决定着民族、国家，甚至决定着世界，决定着人类的未来。一个企业希望永葆生机，蓬勃发展，就必须有文化的支撑。”
蔡毅提出并坚持西航要打造别人无法模仿的管理和技术优势、别人无法取代的文化和品牌优势的核心竞争力平台，不断增强公司发展的软、硬实力，最终获得持续发展的强劲支撑。从“三爱”、“三求”、“三必”、“三点”、“三精”等思想观念的提出，到惠民工程的实施，核心价值、工作原则、执行法典等一系列特色文化在一次次创新中孕育形成，再到抓实抓细、关注结果更关注过程的一项项措施的落实，富有成效的企业文化创建工作逐步在公司落地生根。在他3年来不断实践创新过程中，已凝练成指导公司长远发展的核心价值即西航特色文化实践体系“十个三”，实现了首个文化创新管理的重大突破。
