组织各方力量，积极开展财务管理研究
中国一航成立以来，成立了财经专家咨询组，吸收了一些航空工业离退休的有经验、懂管理、有热情的财经专家，通过他们对集团公司的财务工作提出了许多好的建议，并在内部控制制度检查方面起到很好的检查指导作用。为促进集团公司财务管理水平，缩小与世界先进企业的财务管理差距，发展研究中心成立了专门的财经研究机构，针对集团公司财务管理中存在的问题以及世界知名企业的先进经验，财务部提出专项课题进行预先研究。通过这些课题研究，对于制定集团公司财务管理的规划起到了积极作用。积极与高校开展理论研究，将财务管理的理论与集团公司的实际工作相结合，分别与郑州航空管理学院、沈阳工业大学开展全面预算管理研究。
建设有效监督体系为大集团战略保驾护航
——中国一航内部审计工作纪实
为保证集团经济的健康发展，中国航空工业第一集团公司不但要建立起高效的经济运行体系，还应建立起有效的经济运行监督体系，而内部审计则是集团经济运行监督体系的重要组成部分。
中国一航成立5年来，内部审计工作有了长足的发展。在组织上，继2003年设立审计部以后，已经建立起集团公司审计部——航空局、基地、中航技总公司及部分大型企业内审机构——所属子公司内审机构三个层面的内审组织，有审计机构50多个；在队伍上，有专职及兼职内审人员近400人，其中专职内审人员近300人，部分大型企事业单位配备了总审计师或副总审计师，集团公司审计部在集团内试行了特聘审计师制度；在审计规范化建设方面，两次制定、修订《集团公司内部审计工作规定》，初步建立起相关的工作规范，工作程序、标准正在不断细化。审计的业务领域也在不断拓展，在广度和深度上不断延伸，目前已经开展了经济责任审计（含年度经营业绩审计、届中审计、离任审计、承包兑现审计）、长期投资审计、专项资金审计、基本建设工程项目审计、比价采购审计等，并进行了经营管理审计、内部控制制度评价等尝试。5年来，各级审计组织积极开展工作，发挥内部审计的监督鉴证作用，累计实施各种审计项目5000多项，挽回和减少了许多不必要的经济损失，揭露了经营管理中存在的各种问题，帮助和促进经营管理工作的不断改善，使集团公司的经济责任考核落到实处。在2003年集团公司第三次审计工作会议上，又公布了“客观公正，勤勉敬业，保守秘密，谨慎廉洁”的职业道德规范，提倡“有能才有为，有为才有位”的职业观，广大内审人员以脚踏实地、默默无闻的工作，为集团公司经济效益的不断提高和经济形势的根本好转做出了自己的贡献。
在扎实有序完成各项审计任务的同时，审计人员的观念也在发生着转变：必须用创新思维开展内部审计工作，不拘泥于常规，与企业整体经营管理水平的提高同步提升。审计工作要在全面性、及时性、准确性、有效性、主动性上下功夫，要“从合规性审计向效益性审计延伸”，不但使钱花得合法真实，还要花得有效果；“从事后审计逐步向事中、事前审计延伸”，使审计监督服务环节前移。
中国一航于2003年对“十五”后两年的工作提出了树立“大审计”概念的要求，即在现有基础上，突破组织格局限制，发挥集团审计组织的整体功能；利用组织手段和现代化工具，加强三个层面之间的信息沟通，增强顶层的行为能力，加大对下级审计组织的指导协调力度；使三级审计组织之间密切沟通和配合，审计人员能站在集团的角度协同动作，逐步实现“统一调配审计资源，统筹安排审计项目，统一制定制度标准，统一实施考核培训”的长远目标。在近期要抓好“三项建设”，实现“两个提高”，强化“一个拓展”，初步实现集团内部审计工作由传统审计向现代审计的转变。同时，在审计范围、工作力度上，遵循“全面审计，关注重点，逢弱加强”的原则。具体包括以下几方面。
三项建设：一是组织建设。资产或投资达到一定规模的单位必须设置独立审计机构；为独立客观履行审计的经济监督职能，审计机构应与经济运行机构分开；大型企事业单位应逐步实行总审计师制度。二是队伍建设。建立一支高素质、多元化的队伍，完成高质量、多方位和多领域的审计。充实队伍，吸纳优秀人才（从财务系统和中介机构中引入人才）；加强业务培训和岗位锻炼，提高审计人员素质；审计人员专业构成多元化，改善人才结构；强化考核、培训等；实行集团“特聘审计师”制度。三是规范化建设。包括制度规范（一系列原则、程序、标准、方法）、职业道德规范、执业行为规范等。
两个提高：一是提高审计工作的质量。在不断提高审计人员素质的基础上，通过审计过程的质量控制（规范化），提高审计报告的质量，以增强领导的信任度和审计结果的利用。高质量审计报告的标准：证据充足，数据准确，披露充分，责任明确，建议可行，文体规范。二是提高审计体系效能和审计工作效能。散在各单位的内审人员采取适当的方式集中作业、交叉审计，有效利用现有的审计资源，提高工作效率，提升审计人员的执业能力，从而增加审计作业量、覆盖面，加大审计力度；建立集团审计信息系统，提高审计信息的时效和利用率。推进审计结果的有效利用，建立审计结果公示制度，在促进被审计单位改进工作的同时，对其他单位的共性问题起到警示作用，相应促进审计工作质量的提高。建立和完善后续审计制度，强化审计工作的严肃性，使审计工作切实起到帮助和促进作用。
一个拓展：不断拓展审计业务领域，由传统审计向现代审计迈进。
在继续做好财务审计、经济责任审计、基本建设审计工作的基础上，逐步使大多数单位能够开展经营管理审计、内部控制制度审计、风险评估等工作；同时，鉴于非涉密单位由中介机构审计的现实，开展对外部审计的评价工作，努力为集团经济的健康快速发展恪尽职守，为实现大集团战略保驾护航。
与国际接轨促管理创新
——六西格玛管理推进巡礼
在研究美国GE公司通过六西格玛管理，在持续改进不合理流程的过程中为企业带来丰厚利润的成功经验，认真分析GE公司将六西格玛管理与自身企业文化相融合创造巨大市场价值的基础上，富有创新和前瞻意识的中国一航领导审时度势，从2002年初，把在集团范围内推进六西格玛管理作为管理创新的重要内容，将六西格玛管理的理念融入集团的企业文化中，追求不断改进，即让集团的每一个员工，无论干任何工作，先建立一个好的习惯。两年来，中国一航所属的43家单位选派的128名学员参加了美国GEAE公司与集团公司联合举办的4期六西格玛培训，其中包括各单位质量副职17名，中层干部63名，工程技术骨干48名，按期毕业率平均达90％。参加培训的人员中，质量管理人员占63％。已毕业的学员完成培训项目121项，项目改进成果的落实预计每年创造的直接节余价值超过4000万元。六西格玛管理推进的试点工作使集团公司受益匪浅。
六西格玛管理以流程为对象，通过“定义—测量—分析—改进—控制（DMAIC）”或者“定义—测量—顶层设计—详细设计—验证（DMADV）”5个步骤，依赖数据说话和团队的努力，不断找出流程波动的内在规律和关键要素，实现超越式改进目标，创造价值，培养项目团队用数据说话和团队合作的成功习惯。
在刘高倬总经理的亲自督导下，抓住ARJ21项目国际合作的机会，第一个六西格玛绿带培训班在2002年初由人力资源部组织，质量安全部和市场部协办，与GEAE公司合作在京开办，集团公司总部和各主要厂所有23名学员参加。在学习过程中，时任培训班班长的总部质量安全部部长王勇，按照刘高倬总经理的指示“要带好这批学员，并要学有所成，要作为集团公司推进六西格玛的种子，培训后在各单位开花结果”，通过自己的六西格玛绿带项目实践，同这批学员一道设计出了集团公司六西格玛推进及培训新流程，提出了集团公司推进六西格玛的六个要素：人员培训、组织机制、项目实践、资源配置、激励机制、交流沟通。同时在该班的毕业典礼上向集团公司建议：“首先以解决产品质量为切入点来在集团公司推进六西格玛管理”。该班的19个六西格玛项目经过一年的跟踪到2003年11月关闭，一年内实际创造节余425万元（逐个项目经过学员单位的财务、领导的核实和签字或盖章）。该培训班的效果引起了集团公司党组的高度重视，2003年初确定由总部质量管理部负责六西格玛管理推进，2003年年中批准在质量管理部设立总部六西格玛办公室，同时在北京北苑与GEAE公司联合设立六西格玛培训中心。
2003年在主管该项工作的许焕刚副总经理的直接领导下，在总部人力资源部、科技发展部、财务部、市场与对外合作部的大力支持下，质量管理部克服上半年“非典”的影响，先后开办了三期六西格玛绿带培训班，105名同志参加了学习。其中项目节余在第三期达到高峰，各个项目节余预计超过800万元。为了给后续学员创造更好的学习条件，根据许焕刚副总经理指示，六西格玛办公室还组织部分试点班的学员，在2003年完成GEAE公司六西格玛绿带教材500余页的汉化，并已在2003年开始的第四期培训中使用。实践带来的成果不仅坚定了各单位推进六西格玛管理的决心，同时也使大家深刻认识到集团公司把六西格玛管理作为一项管理创新是实施大集团战略又一正确的抉择。
2004年5月24日，在总部质量安全部再次组织的六西格玛座谈会上，15家单位的30余位代表在会上通过交流研讨，一致认为：集团公司六西格玛管理的推进已经取得了一定成效，而且应该作为长远的战略，需要制定好规划和做好各项实施工作。各单位推进工作要做到组织落实，特别是要设置专职六西格玛人员管理，要发挥好现有六西格玛绿带、黑带人才的作用。六西格玛在各个单位推进的关键因素：领导重视，组织落实，要选好培训对象，选好项目，管好项目，创造价值。项目节余要经过各单位财务部门核算和主管领导审核。
