在我国历史上，曾经有过很多非常重大的发展机遇期，但由于当时的统治者固步自封，错失机遇，使我们中华民族这个历史上的泱泱大国不断衰败。比如著名的郑和下西洋。1405年，郑和第一次下西洋，当时郑和的船队共62艘、2.78万多人，每艘船长44丈[1]，宽18丈，这在当时是非常罕见的。船上除了大量的士兵和水手，还有许多翻译、医生和技术人员，可见当时明王朝的造船技术和航海技术已到了登峰造极的地步。如果用今天的尺度来评价的话，其水平和难度相当于今天的航天技术。从1405年到1433年，郑和先后7次出使西洋，去过30多个国家，最远一次到达了非洲东海岸和红海沿岸。但历史的悲剧是明王朝派郑和下西洋，并不是为了发展经济、振兴民族实力，而是为了寻找建文帝，宣扬大明王朝的国威，因而这一伟大的历史壮举后来被哥伦布的四次航海取代了它应有的历史地位，明王朝也未能万寿无疆。哥伦布最早一次航海仅在1492年，比郑和下西洋晚了87年，而且船队仅为17艘小船和区区1500人。可惜，我们的祖先把这个机遇丢失了。后来清王朝曾经也出现过一个鼎盛时期，即1661年到1796年的“康乾盛世”。当时中国的经济总量世界第一，是英国的6至7倍，对外贸易长期出超，以致英国迟迟不能扭转对华贸易的逆差。然而很可惜，三代所谓的“明君”没有抓住这一机遇，而是妄自尊大，拒绝开放，反对变革、固步自封，把工商视为“末业”，进行压制和打击，蔑视科学技术，把发明创造视为“奇技淫巧”，长期闭关锁国。而与此同时，西方社会却发生了一系列改天换地的伟大革命，从18世纪60年代起，英国率先开始了工业革命，俄国1861年废除农奴制，日本从1868年明治维新开始走上资本主义发展的道路，资本主义社会走向黄金时代。在西方列强日益崛起之时，清王朝却从巅峰垮下来了。正如马克思所说的“一个人口几乎占人类三分之一的大帝国，不顾时势，安于现状，人为地隔绝于世并因此竭力以尽善尽美的幻想自欺。这样一个帝国注定最后要在一场殊死的决斗中被打垮。”马克思称之为“奇异的悲歌”。
参与研讨会的专家和领导一致认为，中国航空发动机事业正处在一个历史发展的重要机遇期，一切有志于振兴中国航空动力的航空人，决不能错失机遇。在中国，干航空发动机的不到10万人，历史的责任和重担已经落到我们这一代航空人身上。我们要从民族振兴的高度，要从大集团战略愿景的大局，抓住机遇，坚持变革，在变革中搏击云天，把中国的发动机搞上去，如果我们不清醒，丢失机遇，我们就会成为历史的罪人。
创新是变革的动力
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。红林公司朱静波总经理在论文中指出，创新是企业永恒的主题，创新作为一种思想，是企业变革和发展的动力。在美国，企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化与灵活，在创新和变化中把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作乐趣和意义。在市场竞争日趋激烈的今天，企业不创新就等于坐以待毙。唯有创新，才能促进我国航空发动机行业的发展。
黎明公司总工程师庞为认为，发动机行业的整合是革命性的探索，是体制创新、管理创新和技术创新的重大突破。发动机系统的整合，就是要解决好机制和管理的创新，用先进的理念和方法打破旧的体制，以市场为准绳来整合资源，确立企业技术创新的主体地位，适应技术创新为先导，体制管理创新为基础的创新体系。011二所王德彩所长提出要以科研为龙头，打造科研生产一体化的创新平台，实现从生产型企业向科技型企业的转变。西安航空发动机公司党委书记邓玉新在发言中指出，纵观世界航空领域，用高科技改造航空企业已成为一股不可拒绝的潮流。航空发动机系统进行变革、整合，必须重视研究和开发，制定集团技术进步与技术创新战略。
606所党委书记陈锐提出要用创新的精神，推进发动机系统的变革，建立和不断完善具有中国特色的发动机研发体系，包括技术发展体系、计划体系、技术发展支持体系、知识管理体系、技术咨询和决策支持体系。
与会专家还一致认为，在当今信息化时代，变革一定要以信息化为支撑，以管理变革为主体，以信息化促进管理变革为手段，实现企业的创新发展。
动力变革，文化变革先行
参加论坛的厂所领导一致呼吁，结构调整，文化整合先行，一切变革首先从文化变革开始。没有思想上的统一，就不能推进动力的整合。企业文化是整合中最容易产生冲突，进而导致整合失败的因素，只有文化的相融，整合才能成功。远东公司宣传部长惠壁成同志说，改革，改到深处是文化；加强管理，管到深处是文化；转变观念，转到深处是文化；角逐市场，拼到最后是文化。只有通过文化整合，达到观念上的更新、思想上的统一、行动上的同步，才能确保变革的顺利进行。614所毛力认为：资源整合、文化先行。对于整合中的顶层决策者而言，企业文化的融合工作是整个整合工作的重点。培育先进的企业文化，是发动机系统整合的重要任务，文化是企业的灵魂，是创新集团管理的精神支柱和润滑剂，也是建立现代企业的一个重要标志。因此，要大力开展企业文化建设，塑造共性文化，提升统一的价值观念、经营哲学、企业精神和行为规范。
在谈到文化变革的必要性时，170厂施卫刚同志认为，发动机系统的整合跨省跨地区，既有地域文化的差异也有个性文化的差异，企业各自的文化背景和文化特征，是历史形成的，因而也带有历史的局限性，如果不变革整合，必然会出现“貌合神离，形连神不连”的现象，文化的冲突必然导致管理变革的失败。
与会代表在研讨中一致认为，文化变革、整合，首先要培育发动机系统的核心价值观。在坚持集团“航空报国，追求第一”的理念统领下，把全体员工的关注点引导到“为世界发展贡献动力”、“全力打造一颗健康的心脏”的价值观上来。其次，要坚持集团文化建设的六统一，在《集团文化建设纲要》的规范下，达到文化整合的一体化。再次，要加强员工培训，转变员工观念。第四，要建立学习型团队。第五要营造行业文化氛围，强化员工认同感。
变革，重在沟通
黎明公司总工程师庞为在谈到变革的具体措施时，认为重要的一条是要加强沟通、沟通再沟通。所谓沟通，传统的说法就叫统一思想、统一认识。变革的特点就是有很多冲突，这种冲突需要通过沟通来化解，沟通还可以解决在变革过程中所产生的一些缺陷和误解。624所副所长马烽同志提出：要在整合中推行和谐管理理论，通过和谐机制（包括运行机制和控制机制），建立良好的协同力场和促协力场，使参与整合的各成员单位团结一致，心往一处想，劲往一处使，产生极强的协同力。通过沟通，增强整合的润滑力和员工的激励作用，能更好地影响和诱导成员单位与员工观念、行为的统一。为此，他提出发动机系统整合的和谐机制优化的5个层次：构成和谐，主业突出，辅业剥离；组织和谐，结构最佳，分工合理；内部环境和谐；外部环境和谐；使总体系统达到总体和谐。
沟通是整合的桥梁，是适应学习型团队的重要前提。不可否认，发动机系统的整合，是一次重大的变革，是一次利益的大调整，涉及的不仅仅是组织的战略、构架和业务，还必然涉及到数万员工的切身利益，改变众多员工的内心认知、期望和行为表现，此时，沟通就成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。通过沟通，让全体员工从拒绝变革到愿意变革，主动地适应、参与变革，成为变革的主体。与此同时，这种变革还要传达准确信息到客户、政府、媒体和公众，取得理解、支持。还要让所有相关群体保持专注并且持久地来支持变革的成功，这就更需要加强沟通，使我们真正的战略意图穿越重重不确切信息或不正确信息的包围和干扰，传达到一切关心和支持我们变革的客户、政府、媒体和员工群体中。另外，沟通还要从传统的单向沟通变为双向沟通，在沟通过程中建立一个好的反馈体系，以沟通促变革。
洛克希德·马丁公司董事长诺曼·奥古斯丁说过，“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局。”变革，这就是我们面对世界的选择。
（写于2003年9月23日刊于《中国航空报》）
注 释
[1].1丈＝3.3米。
