与过去五年类似，未来的市场仍然充满着这种不确定性。不同的是，目前较为稳定的制度大背景允许你做多次尝试，并且红、黑、黄药丸的综合配制可以产生出乎意料的效果。行动可以创造未来，但你必须做出合适的预判。
不确定条件下的判断能力将决定你在新的一年、甚至更长一段时间内的胜败。
从“二分法”到“二可之间”
2012年，美国四大银行中摩根大通（JPMorgan Chase）表现最为强劲。在戴蒙（Jamie Dimon）的领导下，它的年利润高达到213亿美元。2008年金融危机爆发后，其他银行采取收缩策略，而摩根大通却全面扩张，将营业网点增加到2400家，并增招78000名员工。在同业采取谨慎的信用政策时，戴蒙却让信用卡部新推出23K“土豪金卡”（Palladium Card）。如今，戴蒙被华尔街冠以“太阳神”的称号，虽是戏称，也反映出人们以他的判断“马首是瞻”。
戴蒙式的判断力改写着传统的“策略问题分析”（strategic issue diagnosis）。传统SWOT策略分析要么把环境变化定位为危险，要么为机遇。这样的“二分法”失效了。环境不再是“非红即白”，也不是中国哲学比喻上的“危中有机”，而是持续的“二可之间”。预判有代价，“太阳神”也有失手的时候。2013年，“欧洲鲸”对冲交易让投资人损失62亿美金。戴蒙必须再次调整他的预判。持续的“二可之间”状态要求动态的预判、试错、调整、再预判。这就是新现实。
预判真的那么重要吗？2013年股价翻3倍的Netflix掌舵人黑斯廷斯（Reed Hastings）的形容更贴切：“传统工业靠减小变化差取胜，创新企业凭扩大变化差改运”。别忘了，变化差同时包含正反两个方向。因此，预判决定了你前进或误退的矢量。
中国式的“对赌”更凸显预判的力量。马王（马云和王健林）对赌，王的预判更靠谱，但因非经济原因而拖刀遁走。雷董（雷军和董明珠）对赌，雷军赌的是小米手机已经证明“理工‘男’市场”切实存在，他们还需要“小米制式”的电器产品。牢牢地握有“特定消费者的购买偏好”，打败董明珠不过是另一场布景转换的娴熟演出。对此，小米已经排演多时了。
在后视镜中不断校对
经济学家说，产业有“成、住、坏、空、转”的周期性。他们的判断是准确的，但无法精算周期变化的时间点。对冲交易员能够设定具体到小数点的买卖合同，但方向可能会搞反。前者准确，但难求精确；后者精确，但很难同时准确。准确与精确，永远是预判活动的孪生矛盾共同体。怎样平衡？有三个原则可以尝试。
（1）“小”与“少”的原则。好莱坞电影剧本大家麦基（Robert McKee）说得好，小是通透，是对工作对象深切的了解。看通透了，繁杂变简单，快变慢，庞大就缩小为能够理解的疑问。去过纽约的朋友都会对密斯（Ludwig Mies van der Rohe）设计的极简主义代表作——西格拉姆大楼（Seagram Building）留下深刻印象。密斯是“少即丰富”（less is more）哲学的倡导者。掌握精简的元概念和基本原则一定有利于提高预判能力。例如，十八届三中全会后，在看待政府和市场的关系时，“使市场在资源配置中起决定性作用和更好地发挥政府作用”这一条原则指导我们企业与政府之间的互动。
（2）策略摸索变化差的试错原则。对于小概率背后的暗知识，小布什时期的美国国防部长拉姆斯菲尔德创造了“无知的无知”（the unknown unknowns）这一新词。“无知的无知”（或称小概率事件）却有颠覆现行策略的潜能。因此，有意试错，设计成功的失败，可以提高预判的质量。例如，经营15年之后，休闲零食的行业老大“来伊份”面临着来自各方的同质竞争。我建议他们摸索变化差，走零食的营养路线。利用自己的质量和供应链控制能力，“来伊份”开始实验“主食偏，零食补，为养胃，零着吃”的新策略。
（3）后视镜中校对的原则。1959年，美国政治学协会主席林德布洛姆（Charles Lindblom）指出，公共政策设计和执行过程犹如“泥泞中的踯躅”（muddling through）。半个世纪过去了，对预判的过程也没有出现比“泥泞中的踯躅”更贴切的形容。林德布洛姆的建议也同样有效：渐进主义，在后视镜中不断校对，让前后一致。例如，对于前三十年和后三十年之间关系的理解，我们看到在现在进行时态中的不断调整和校正。至此，我们能切身感受到，所有的历史理解都是现代时的。
“做，还是不做？”（To be or not to be？）左思右想，我们都逃不过哈姆莱特的命运选择。预判是必需的，剩下的问题是如何提高预判能力。
第十人规定
2013年12月，北京工商局出文禁止“自带酒水限制和包厢最低消费要求”，对此餐饮协会立即高调反击。在京的一群餐饮业EMBA学员邀请我主持讨论这是否算是一次危机，餐饮协会是否应反击？
为建立预判的依据，我提出两个象限的问题：新规定是否与餐饮业的策略意向（我们生存与发展的策略方向）一致？是否与餐饮业的组织身份（我们是谁）一致？如果不一致，接下来集中讨论的应该是：餐饮协会合适的反应手段是什么？
对于新规定的影响，十个企业家中有九个都建议：从了吧，“民不与官斗”。只有一个弱弱的声音指出：按老师的两个象限，新规定与我们的生存和发展有着结构性的矛盾。为何不改变过去的思路，为何不高举党的十八届三中全会的“使市场在资源配置中起决定性作用”的大旗，让市场的归市场？一场讨论下来，暂时的结论性判断是：公开讨论，积极反应，合理行动，这些应该是政府愿意看到的落实党的十八届三中全会精神的举措。于是，本来不作为的态度演变为如何推动合作行动的新思维。
“当九个人都采取同样的观点的时候，第十个人必须提出反对意见！”这是犹太人经历多年苦难后总结出的“第十人规定”。要避免不确定性可能带来的灾难性影响，团队必须设定一个角色，担负提出异议的责任。
要提高组织的预判能力，从设立“第十人规定”开始。
NBA保持动态竞争的招数
微文今鉴
说的是体育，讲的是制度。商业、政治、社会也是不同的竞技比赛。没有制度设计的思维，就会短视，为暂时的小利益牺牲长远的制度资本，将造成社会制度的贫瘠，埋下危机的祸根。
60年一甲子，在激烈的商场竞争中，生存下来已是豪杰，还能够在全球扩张的一定是英雄。据此标准，美国篮球联盟（NBA）可以登上英雄榜。从1946年6月6日至今，NBA不断发展壮大，并扩张至亚洲。它的许多策略方法值得其他产业学习。
体育是“战争”的生意
弱国养懦夫，竞技出英雄。一部《伯罗奔尼撒战争史》看似是在描述斯巴达和雅典的战争，表达的却是一个永恒的主题：社会性格通过战争提炼或沉沦。现代文明拒绝战争的残酷，但不可缺少冲突的砥砺。体育便成为性格修炼的最佳媒介。对冲突和竞技，人类有持久的原始渴望。NBA深得其中的精髓，并把它转变成“球场战争”的大生意。
NBA的30支球队打一年球赛的直接经济效益不少于40亿美元。每支15人的球队平均价值5亿美元，超过任何一家中型企业。每年有82场季前赛，每队7战4胜制的季后淘汰赛和总冠军对决赛。平均每场现场观众1.7万人（Plunkett研究报告）。如果算上电视和网络转播，上下游商业和派生的服装与游戏产品，NBA不仅是一桩大生意，还创造出一个独特的产业生态系统。
体育制造“浪漫的战争”。没有冲突，浪漫就变成无聊。从1946年起，每过约20年，NBA就面临一次产业危机：怎样持续制造浪漫的冲突？从1956年到1966年，NBA被波士顿的“凯尔特人”（Celtics）主导。他们连续8年蝉联全国冠军。球赛一时间不再有悬念。为了改变一队独大的无聊局面，NBA从9支队伍扩大到14支，引进3分球规则，允许国际队员加盟。到1984年，NBA开始实施现在的30支球队、东西区季前赛和季后赛制度。它还设计了每年6月的“选秀”，让新鲜血液进入，以保持各支球队旗鼓相当的竞争局面。
通过阶段性的制度创新，NBA力求维持竞技结果的不确定性。这样，粉丝才会持续观战，保持热情。这是NBA保持动态竞争最重要的招数。
可是新制度也带来新问题：在2013-2014赛季，好几支球队开始相互“比烂”，比谁会成为最“烂”的球队。
为何球队要比“烂”？
多伦多的猛龙队、密尔沃基的雄鹿队、费城76人队、犹他爵士队、奥兰多魔术队，他们上演了一场史无前例的比“烂”大戏。球队比烂，它与NBA的制度设计有关。
现在NBA的30支队伍分东西赛区，东西各分3组，每组有5支球队。成为垫底的球队固然不光彩，但没有比居于中游的球队更让人可怜的了。争取联盟冠军是每个球队的梦想，但它是中游球队的痴心妄想。因为按照NBA的规则，中游球队很难夺冠。由此，通过比烂，成为本季最差的球队就成为一些球队总经理的选择。
篮球运动中，明星决定着胜负。从早期的拉塞尔（Bill Russell）和张伯伦（Wilt Chamberlain）到“魔术师”约翰逊（Magic Johnson）和“飞人”乔丹（Michael Jordan），以及现在的科比（Kobe Bryant）和詹姆斯（LeBron James），往往一个明星能带出一个冠军队。获取明星只有两条路：买明星或者选秀。中游球队都缺乏这两个机会。
按照现在的“选秀”规则，本季最差的球队有25%的概率获得状元签。只要能选到有潜力的新人，最烂的球队也有机会打翻身仗。同时，因为NBA对买卖球员有总预算的限制，选秀就成为烂队“咸鱼翻身”的最好机会。但是，如果球队不是最烂，只是较烂的后5名，拿到第一优先选择权的概率立即下降到1/11。因此，在体育战争中，“中游”成为失败的代名词。
让最烂的球队也有翻身的机会，这是NBA保持动态竞争的另一个法宝。但是，没有想到会出现“中游陷阱”的连带效应。为争夺未来竞技的人才资源，中游队宁愿现在比烂，以求脱困的机会。
制度漏洞诱发“钻空子”行为。30年前设计的制度也不可能预料到未来所有的变化。但是，任何球队可以“钻空子”一时，却绝对得不到世袭优势，NBA的复合制度设计有效避免了世袭优势。
留下制度，基业长青
对于组织制度的重要性，通用汽车的总裁斯隆有言：只要留下组织，我能再造一个通用。NBA的复合制度设计更是制度决定作用的有力证据。
首先，比烂的球队不一定能够如愿，因为NBA有多元的衡量标准和机制。对于教练和球员，打入季后赛、赢得联盟冠军是终极追求，但不是唯一目标。对教练来说，每年评选的最重要指标在于“任内球队的提升程度”。对球员来说，篮板球、进球、运球、协助攻击、断球等都很重要。综合统计指标决定球员的竞争力和身价。因此，总经理可能想比烂，但教练和球员还是要求胜。
其次，严格的程序规则增加了操纵赛事的难度。所有规则中，赛事捉对排序最有讲究。安排不妥或被操纵，都可能让有竞争力的球队提前出局，让差队赢在程序上。以季后赛资格为例，为消除模糊、杜绝操纵，NBA制定并执行8道选择标准，从小组冠军、本区赢赛比例、外区赢赛比例、绝对赢球数量到最后抽签等，NBA想象了所有可能的选择困境和解困规则。规则清楚后，球队就不必费心公关，只需集中精力比赛。
2007年，NBA裁判多纳西（Tim Dohaghy）被发现为赌博“吹黑哨”。NBA除了组织专门委员会调查、起诉多纳西，还让博彩专家贝尔（R.J.Bell）对多纳西担任裁判的每场比赛进行分析，从2003年到2007年的比赛，一场不漏。NBA甚至要求追溯赔偿制装费、餐费和飞机票的钱。他们要借此机会演示所有的“报复”程序，让有心人下次不敢再犯。
复合制度的最后一项设计在于持续创新。NBA了解，体育赛事可以不公平，但不能不公正。队员天赋和球队教练有差别，竞技能力一定不公平，有落差。但不公平才有看头！为了维护竞争态势，创造娱乐效果，NBA每过一段时间就会推出新的打法，从3分球、新秀赛、明星赛、技术赛到最近的亚洲巡回赛。每当球队之间技能逐渐均衡，观众产生审美疲劳的时候，联盟就会推出新的打法，让粉丝常视常新。像产业周期一样，NBA每二十年经历一次低谷，每次都是制度坚持和制度创新让NBA重返巅峰。
NBA的故事显示出，体育不仅能励志，还包含商业动态竞争的策略。
