被认识阶段
在这个阶段，冲突已经很明显了，因此，管理者往往能感觉到冲突的存在，但这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对团队成员造成实质性的危害。如果这时候及时采取措施，就可以将未来可能爆发的冲突抑制在“萌芽状态”。
被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经对团队成员造成了情绪上的影响。团队成员可能会对不公的待遇感到不满和气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的团队成员对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
处理阶段
这个阶段，管理者就需要对冲突做出处理了，处理的方式多种多样，比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的管理者采取的措施也不尽相同。对冲突的处理方式，集中体现了管理者的处世方式和处世能力，也体现了管理者个人的价值体系和对自己的认识。
结局阶段
处理冲突总会有结果的。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能有利于当事人，也有可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但在很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会衍生出其他冲突。一般来说，冲突可以分为以下三大类：
第一，沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起的冲突。
第二，角色差异，即因团队组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。
第三，性格不同，团队成员因不同的背景、教育情况、经历而形成独特的个性特点与价值观，从而使有些团队成员表现出尖刻、隔离、不可信任等“症状”。
不管是哪种类型的冲突，实质上都是由在既得利益或潜在利益方面的失衡所致。所谓既得利益，是指目前掌控的各种方便、好处、自由；所谓潜在利益，是指未来可以争取到的方便、好处、自由。因此，冲突管理的重点应该在于建立既得利益或潜在利益上的共识。为此，管理者需要掌握以下冲突管理的技巧：
最有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。比如，销售回款不好，属于员工的能力问题，需要管理者对员工进行辅导和培训；不进行终端检查，属于员工的态度问题，需要管理者对员工进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向员工本身。
最后，建议管理者管理团队冲突之时，采取“接篮球法则”，即先认同，后表示不同意见，巧妙地接受员工的部分抱怨，从而使对方感到舒服。
对付“问题员工”的三大法宝
“问题员工”如果使用得当，往往能成为团队里的中坚力量，为企业创造出色的业绩；如果使用不当，则可能成为企业的祸害，使其他员工怨声载道，降低整个团队的效率。因此，如何正确使用“问题员工”，成了众多团队管理者不得不面对的一大难题。
在任何一个团队组织里，都不同程度地存在着这样一类成员：他们在团队里的表现往往很冒尖：工作能力或工作业绩非常突出；但自身也存在着比较突出的问题。比如电视剧《亮剑》里的李云龙，虽然战功卓著，但总是违反军纪。再比如《三国演义》里的杨修，很有才学，在曹营里号称才子，但恃才傲物，聪明反被聪明误，最终为曹操所杀。
通常，我们把这种能力和业绩突出，但桀骜不驯，不服从常规管理的员工称为“问题员工”或“孙悟空式员工”。事实上，不管是在哪种类型的企业团队中，德才兼备、谦虚谨慎的人才都是极少数的。大多数人才要么是孙悟空式的——能力超强，但不易控制，要么是猪八戒式的——能力较弱，但容易管理。
一般来说，企业对上述这两类人员都需要。尤其是当企业处于初创期或高速发展期时，对能力超强的孙悟空式员工尤为需要。但是，当这种“神通广大”、能力超卓的员工进入团队以后，管理者又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，容不得别人对自己的工作品头论足、说三道四。他们这种特立独行、我行我素的工作风格，往往让管理者们既爱又恨，却又束手无策。目前，在管理“问题员工”的问题上，很多管理者常常陷入一些误区，致使管理结果并不理想。
管理者误区之一：依赖“紧箍咒”
在管理“问题员工”时，一些管理者喜欢把自己当唐僧，希望时不时地把“紧箍咒”拿出来念一念，以约束那些桀骜不驯的“孙猴子”。但实际效果并不理想。由于“问题员工”自身的能力高于常人，因此在他们眼里，工作已不再是传统意义上的吃饭糊口的工具，而是施展自己“超能力”的“舞台”。因此，管理者如果强行念“紧箍咒”，往往会造成“两败俱伤”的结果：致使核心人才流失，影响企业发展；致使员工跳槽，影响员工个人的职业生涯发展。
管理者误区之二：放任自流
还有一些管理者的做法恰恰与上一做法相反，他们对“问题员工”采取放任自流，不问过程、只问结果的原则。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，管理者只好“挥泪斩马谡”，造成企业和人才的双重损失。
那么，管理者应该怎样做才能使“问题员工”发挥出最大效用呢？事实上，让“问题员工”不再成为问题，并不是不可能的。下面列举了几种管理“问题员工”的方法，供大家借鉴和参考：
摸清底数，对症下药
对“问题员工”需求判断的错位是管理失败的首要原因。通常情况下，管理者都是把薪酬福利待遇、工作安全感、晋升和发展等视为有效管理的关键要素，而“问题员工”往往并不关注这些，他们关注的是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。
因此，摸清“问题员工”的个性化需求是有效管理“问题员工”的第一步。“问题员工”的行为主要是受自尊和自我实现需求的驱使，能否在工作中展示自己的创造性和发掘自身的潜能，常常成为他们最关注的因素，也就是我们通常所说的工作成就感。“问题员工”对工作成就感的需求往往多于普通员工，而且主要需求也因人而异，同时还会随着时间的推移而发生变化。进入企业时间的长短、工作职位的变动、家庭状况的变化、年龄的增长等因素，也可能影响到需求。因此，摸清“问题员工”的主要需求是一个动态过程，需要管理者多与他们进行交流和沟通。交流沟通的方式可以有很多种，比如工作会谈、私下交流、共同娱乐等。
将“问题员工”一定时期内的需求固定化也是有效的管理手段之一。一些聪明的团队管理者，会想方设法帮助“问题员工”设定奋斗目标。其实，为“问题员工”设定奋斗目标就是与他们达成一种共识，让他们知道怎样才算称得上有成就。也就是在一定时期内，将“问题员工”成就感的标准给固定下来。这样一来，管理者就更容易把握和控制“问题员工”的需求了。
制定规则，积极引导
“问题员工”往往喜欢特立独行、我行我素，所以他们做出违反企业规定的事并不奇怪。那么，如何引导“问题员工”遵守企业的规章制度呢？“问题员工”最反感的就是被动执行规章制度，因此，最好的办法就是化被动为主动，让“问题员工”积极参与规章制度的讨论或制定。因为通过利益相关者充分讨论制定的规章制度往往最具有执行力。
某公司总经理为公司业务员制定了一套日常管理规定。依据新规定，业务员不仅要销售产品，还要搜集市场信息，为公司决策提供现实依据。并且，公司还依据上述要求制定了相应的奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工抵触情绪很大。后来经过员工共同探讨，这位总经理根据员工的意见对该规定进行了调整，很快使其得到贯彻和实施。
其实，管理者在制定某些规章制度时，与员工交流和探讨的过程一方面能激发员工的主人翁意识；另一方面也是合理引导员工的过程。因为交流和探讨可以让员工了解这些规章制度制定的背景和意义，有利于员工正确理解和把握这些规章制度，进而对员工的行为产生正确的引导作用。
个性化激励，增加归属感
管理同样适用“因材施教”的原则，管理者应该根据不同的管理对象和环境的差异，采取不同的管理方法和手段，以求达到最佳的管理效果。在具体实施过程中，管理者需要把握以下三点原则：
第一，体现团队的关心。为了增加“问题员工”的归属感，管理者应该对“问题员工”的情感需求予以高度重视，让其感受到企业的关心和温暖。比如针对处于不同时期的“问题员工”，应当采取不同的措施，如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利，都可以体现企业对员工的真情关怀。
第二，与“问题员工”的职业生涯联系起来。由于“问题员工”更注重自我成长与发展，因此，管理者应该为“问题员工”的成长和发展提供更多的学习培训机会和晋升空间，满足他们的理想诉求，这也是组织管理工作的重点之一。
第三，体现出企业的信任。管理者要想赢得“问题员工”的感情和忠诚，必须给予他们足够的信任，这一点对“问题员工”来说尤为重要。为此，管理者要多与“问题员工”进行交流和沟通，在工作中多体现对“问题员工”的信任，这样才能与“问题员工”建立起彼此信赖的关系，从而增强“问题员工”的归属感。
及时处理团队中的“烂苹果”
在管理学中，有个著名的烂苹果定律：在任何一个组织里，几乎都存在一些难于管理的“害群之马”，他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果一样，如果不及时清除，它会迅速感染果箱里的其他苹果，把好苹果也弄烂。“烂苹果”定律告诉我们：要及时处理组织里的“烂苹果”。
烂苹果定律同样适用于团队管理：一个无德无才的人如果进入一个高效的部门，他很有可能将这个部门变成一盘散沙；如果团队里有一个人整天玩忽职守、怨天尤人、牢骚满腹，团队的其他成员很有可能被他影响，从而影响整个团队的有效运行。这类员工就像团队里的毒瘤一样，其毒性具有很强的扩散性和破坏力。所以，要想保持整个团队的健康性、强大性，必须把这些不融于团队的“烂苹果”及时处理掉，或“净化”或清除，以免造成不良影响。
要想成功处理“烂苹果”的问题，必须首先了解他们的特点和产生原因，然后才能有的放矢，采取相应的处理办法。一般而言，“烂苹果”员工具有以下几个特点：
第一，他们都有一定的工作能力和经验，并且有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的。
第二，他们在小范围内具有一定的号召力和影响力，在团队中有一定的群众基础。
第三，他们经常公开顶撞领导或与领导对着干，反对一些新的计划、决策和制度，甚至在团队里散布一些消极思想和言论，造成很不好的负面影响，但这种行为往往不是有意识的，而是性格使然。
第四，他们喜欢表现自己，自由散漫，眼高手低，认人不认制度。
团队中之所以会出现这样的员工，主要有以下几点原因：
第一，领导一而再、再而三的迁就，让他们“恃宠生娇”，并且养成了习惯。
第二，他们自认为是公司的中流砥柱，没人敢动自己。
第三，团队氛围不好，钩心斗角，派系复杂。
第四，他们曾经当过领导，但却不能认识到自己的缺点和不足，被剥夺“官位”之后，心中愤愤不平，但又认为升职无望，前途渺茫，所以开始不求上进，破罐子破摔。
对待这些“烂苹果”员工，管理者必须主动出击，迅速处理，以防影响团队中的其他成员。
首先，管理者要从以下方面加强防范措施，减少“烂苹果”员工产生的几率：
把好入口关
为了尽量减少“烂苹果”员工流入团队，管理者需要从员工招聘开始把好入口关。不仅要对员工的工作能力进行考核，还要重点对员工的个人品行进行考核。
建立良好的环境
在一定的温度、湿度条件下，苹果可以延长储存期，延缓苹果变坏的时间。团队也是一样，一个健康向上的团队文化、宽严相济的团队环境、和谐轻松的团队氛围，可以大大减少“烂苹果”员工产生的几率。
经常做检查
良好的团队环境可以为员工提供一个健康的工作氛围，但却挡不住少数员工因懒惰、自私而产生的坏心情，以及因误会、不公、报复产生的坏情绪。如果这些坏心情、坏情绪长期得不到化解，就会产生“烂苹果”效应。因此，管理者要做好检查监督工作，一旦发现某些员工有“变烂”的迹象，就要立即采取应对措施，力争把“烂苹果”消灭在萌芽状态。
严防“心里烂”
“烂苹果”一般分为两种情况：一种是因为磕碰从外边开始烂，容易发现和解决，从而将损失减小到最低程度；一种是因为病虫害等原因，苹果从里往外烂，从外边根本看不出来，等到发现了，已经造成大量苹果受到传染而腐烂。在团队里，一般员工出现问题，就像苹果表面出现碰伤，容易发现，及时解决不会影响大局。关键是企业管理层出现分歧，甚至反目成仇，这就像苹果从心里烂一样，如果处理不当或处理不及时，就会给团队造成巨大损失。因此，团队要严防管理层、骨干层出现“烂苹果”，出现问题必须及时采取措施、果断予以处理。
