四、有选择性地进行国际化扩张
随着中国在国际市场地位的提升，来中国工作、旅游的外国消费者不断增多。同时，富裕的中国消费者移民数量的稳步上升也为青岛啤酒海外市场的进一步扩张提供了良好的机遇。在稳定巩固现有市场的基础上，开拓港澳、欧洲、南非、美国等几个重点市场，完成海外设厂的可行性论证等前期准备工作是青岛啤酒海外拓展策略的重点。
五、加强与外资方的合作提高协同效应
日本四大啤酒集团之一的朝日是青啤的首家国际合作伙伴。1997年双方投资的深圳青岛啤酒朝日公司，是中国目前最现代化的纯生啤酒生产企业，曾经占领华南40%以上市场份额，发展势头良好。
2013年通过对日本三得利啤酒在华业务的有效参与，实现了对上海市场的有力控制，提升了双方产品在上海这一门槛很高的市场协同效应。同时，还借由原来三得利在江苏的销售网络与市场基础，实现了有效的市场合作。
从某种程度而言，也间接实现了青岛啤酒低成本扩张的战略。
六、通过借力资本市场进一步获得发展资源
作为一家同时在内地与香港资本市场上市的企业，青岛啤酒逐渐消除了上市初期的一系列不良反应，通过改制上市、迫不得已的回购计划、雪中送炭的A股增发、开创先河的定向转债等关键性步骤，目前，青岛啤酒的资本运作渐入佳境，在与产业扩张历经多年磨合后，终于开始联动发展。
特别是近5年，随着青岛啤酒业绩的提升，其股市的表现也非常稳定，每股收益的持续上升，给投资者以极大的信心，为其后期的扩容也奠定了不错的基础。
七、通过加强企业社会责任行动以保障可持续发展
作为一家逐步实现国际化的上市公司，青岛啤酒在财务指标稳步提升的背景下，开始关注企业社会责任，通过一系列的节能降耗、环境保护、员工关爱、公益活动等来展示其作为国际化企业的社会责任担当，以确保其发展的可持续性。
八、打造多层次的人才梯队
所有的战略中，人才战略最为重要，该公司计划保持员工总量的稳定增长，提高人均创利能力和劳动生产率，对现有员工通过定岗定员，减人增效进行优化组合；建立科学的人才引用机制，面向社会采取定向定岗专业招聘的方式招贤纳才。下面我们将具体介绍其人才梯队建设的变化。
第四节 宋江大哥的位置：青岛人才梯队建设
作为一家国有企业改制后发展壮大的企业，随着企业的发展与战略的调整，青岛啤酒在人才梯队建设方面也是做出了许多的改变，其中，最大的变化是从封闭式人才观念到开放式、多层级人才梯队建设的人才观念的转变。
其人才观的定位是合适的人干合适的事，但是如何实现这样的人才观，其公司在不同的阶段，在选、用、育、留各个环节走了不同的路径。
一、梁山式用人原则
作为一家总部位于山东青岛的公司，由于多年国有企业的背景，加上青岛啤酒在啤酒江湖的历史，该公司早期的管理层从上到下几乎是清一色的山东人。山东作为孔孟之乡，在我们看来是中国目前保留区域文化和认同最极致的省份，有了这样的文化根基，加上大部分山东人的豪爽与仗义的性格，团队之间的默契与团结也自不在话下。
在青岛啤酒公司历史上具有传奇色彩的掌门人Z君就是这样一位人物。1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的Z君出任公司总经理，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合，青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
当时被青岛啤酒兼并的企业里面，核心管理层也是如法炮制的几乎清一色的山东人，连在市场上冲锋陷阵的小头目也都操一口山东腔。
二、通过合资引进科学的人才管理体系
前面我们也提及2002年青啤与AB公司的战略联盟，堪称产业与资本同步扩张的经典之举，青啤更可借此获得AB的技术援助，分享其全球“最佳实践”方案、引进其战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，加快公司的国际化进程。
在人才管理体系的搭建上面，青啤采用了国际化的人才管理通用原则与技巧，确立了“让合适的人干合适的事”的人才观，实现了从人事管理到人才管理的关键性转型与提升。
怎样才能“让合适的人干合适的事”？先要改革选拔录用的方式。在招聘途径方面，开始实行内部招聘日常化，外部选聘职业化机制。可以说竞争上岗改变了员工的职业路线，充分满足了他们自我实现的需求。目前青啤总部90%以上的人员都是通过内部选聘上岗的。
其次是在用人方面做到“人尽其才”，用了一个叫“九宫格”的管理工具。在这个“九宫格”矩阵中，以潜能为竖轴，分为高、中、低三档；绩效为横轴，分为新到岗位、业绩良好和业绩出色三档。通过潜能和业绩的交汇，有三类员工将成为企业重点培育的人才：对中等潜能、业绩出色的员工，将给予更有挑战性的任务并通过跨部门的项目增加其经验的广度，同时加快其对下一个更高级别岗位所需能力的发展；对高潜能、业绩良好的员工，帮助他们改善业绩，建立弹性目标并鼓励其创新，同时继续为其发展大量投资；对高潜能、业绩出色的员工，可以晋升到更高的领导岗位，同时为其学习与成长创造更多机会。
为了培养员工的能力，于2007年开始组建了青岛啤酒管理学院，这是啤酒行业首家企业大学。学院建立起了从总部、营销、制造中心，到基层单位、班组不同层面的培训体系，设立了包装、酿造、物流、动力、财务、营销等多个专业学校。老师大多来自青啤内部，授课采用全国巡回培训的方式，班级规模和场地因地制宜；有时在车间，有时在营销终端，有时在工作现场，每年能培训10多万人次。这些专业化培训大大提升了员工的专业素养。
青啤还搭建了知识管理信息平台。他们一直致力于把历史积淀的知识内化为企业机制，让每位员工成为知识的拥有者与传播者。2005年，青啤首次提出了“组织智慧，知识经营”的理念。2010年，青啤知识管理系统成为内地唯一荣获香港“卓越知识管理项目大奖”的企业知识管理系统。
在保留人才方面，建立了“以薪酬激励为基础、以职业发展激励为动力、以情感激励为凝聚、以文化激励为核心”的全面激励体系，把满足员工的情感和归属的需求、尊重的需求作为“为员工创造快乐”的落脚点。制定了带薪休假机制，逐渐形成了能有时间休假是工作做得好的标志的休假文化；还制定了薪酬福利增长机制，把薪酬分为基本增长和复合性增长，基本增长作为保障性增长，不与效益挂钩，每年必须增长，等等。正是这些机制的实施，使人力资源管理的一些看似难以量化的理念真正实现落地，使青岛啤酒的人才团队建设提升到了新高度，保障了企业发展与扩张的人才需求。
三、开放的人才管理体系的确立
随着企业的快速发展，青岛啤酒的人才管理开始把握三个原则：公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。以此为指导思想，他们先后建立了基于能力和岗位匹配的选聘机制、基于业绩和潜能的用人开发机制、基于价值和创造的激励约束机制等，并通过流程让机制固化下来，为每位员工搭建起个人发展平台。
除了执行上面所谈到的关于选、用、育、留各个环节的理念与流程之外，作为希望实现“从中国到世界”国际化战略的青岛啤酒，开始敞开胸怀，建立开放的人才梯队建设体系。
通过每年举行的校园招聘，提升了新进员工的基本素质。
青岛啤酒管理培训生项目作为青岛啤酒人才储备的重要组成部分，始终秉承公司企业文化，坚持“合适的人干合适的事”的人才理念，注重建立“选、用、育、留”的人才培养体系，旨在为公司培养并储备未来的各级管理人才。公司为管理培训生提供了良好的培训机会和职业发展平台，项目启动10年多以来已选拔3000多人，在职2年以上人员晋升率达到70%以上。目前，历届管理培训生正在各自的岗位上发挥着越来越重要的作用，承担着越来越重要的责任。
2014年管理培训生项目面向四个方向（A计划、总部管理培训生、营销系统管理培训生、制造系统管理培训生）选拔应届本科及以上学历优秀毕业生。
除以上方法外，青岛啤酒也运用各种渠道招贤纳士。以其官网为例，高端人才招聘旨在为公司发展储备优秀的、有实战经验的管理型、专业型人才，具体要求如下：
（1）年龄40岁（含）以下，本科及以上学历；
（2）5年以上工作经验，其中有3年以上管理工作经验，快速消费品及相关行业的营销、制造、职能管理等领域的中、高级管理人才或专业技术人才；
（3）具有快速消费品行业大型企业、跨国企业从业经验者优先考虑。
同时运用“九宫格”发现的人才，还要在多个层面进行比对，最终把发现的各层面人才转入青啤的“三级人才库”。所谓“三级人才库”，是指青啤总部人才库、中心（区域）人才库和基层人才库。基层人才培养起来后，可以去营销、制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入总部人才库发展。这样就形成了源源不断、层层递进的人才发现和培育体系，为企业的快速发展提供了大量的后备人才。
有了后备人才的人选，还要不断培养和提升。他们采用了差异化的培养策略：对于中高级经营管理人才，以轮岗交流、国外最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主，在实践中多锻炼。
对于专业管理人才，他们以能力提升为主，重在储备、培养、职业生涯规划指导，如大区、办事处经理训练营、最佳实践交流、青啤各专业学校深造等。每年青啤会选派几名年轻干部到基层单位挂职锻炼，通过挂职锻炼，既丰富了挂职人员的工作阅历，又为他们储备了生产经营管理经验和带兵经验，对员工的职业生涯发展起到了很好的推动作用。
人才选出来，放在合适的岗位了，还不能放任发展，还要考核激励。青啤的绩效管理机制可以浓缩成六句话：上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰凭依据。青啤推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的、量化的年度目标。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况；而员工淘汰、降职、降薪、奖励、升职，都是以目标完成情况为依据的。
青岛啤酒10年的人力资源升级发展，正好契合了公司的持续稳定发展。可以说，人力资源管理对公司发展起到了战略性支撑作用。
第五节 擒贼先擒王：公司运营模式
随着公司战略的变化，青岛啤酒的公司运营模式也有了非常大的革命性变化，从以前以合资公司各自为战到中央集权的专业分工与协作模式。
2007年，青岛啤酒组织架构发生了重大变化，公司组建了两大中心——制造中心和营销中心，“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新的组织体系，对员工的专业化素质提出了更高要求。
对于由青岛啤酒控股的子公司而言，集团总部的集中管理对生产与营销这两个主要部分实现了分离管理，也就意味着负责营销的事业部和负责生产的酒厂实施了专业分工，与华润雪花的以省总经理制的分权模式有着本质的不同。
