·风险管理：企业常常不去评估潜在风险，也没有有效的预案来应对政策变化或自然灾害等内外部突发因素。比如，由于暴雨淹没了工厂，一家中国汽车制造商不得不推迟了2012年新款车型发布。再举一例，由于没有获得政府对一款新型油电混合车的补贴，某本土汽车产商推迟了该车型的上市。
相关能力和经验欠缺。无法实现内部信息共享与交流是很多汽车制造商的一大痛点，尤其是当员工流失或调动时更甚。一些本土车企缺乏相关领域的能力，设计、工程和运营人才严重不足，也没有足够的配套体系，如员工培训方案。
提升发布管理绩效
针对上述种种问题，麦肯锡总结出三条策略，帮助汽车制造商实现卓越的新车发布管理。
1. 建立清晰的组织和管控模式
有效的发布管理要求一整套复杂的规划流程，这就需要关键职能的全体相关方参与进来。而为了达到妥善应变所要求的响应度和灵活度，汽车制造商还必须保持卓有成效的组织内外沟通和决策流程。
最佳实践经验表明，成立一个“发布指挥中心”（launch cockpit）非常关键，然后要集中力量组建发布小组实施其运作。这支团队应由来自各个职能的相关人员组成，他们专注于理顺发布前的所有准备和实施流程。为确保整个生产周期内妥善、到位的管控，发布小组负责人应获得充分授权，与各关键职能部门一把手平等互动，至少从新车上市到生产高峰期间应该如此。
根据麦肯锡多年来与全球汽车制造商的合作经验，发布指挥中心应涵盖三大任务。首先，制定详细的关键业绩指标(KPIs)，明确产品发布中各具体职能（如规划、生产、供应和财务等）的进度。团队要借助方便且有效的跟踪体系，密切监控关键业绩指标(KPIs)的达标情况。通过只显示相关的、整合的信息获得可实施的洞见，一张可视化数据表就能降低跟踪的管理成本。
其次，团队要对偶然性、突发性情况制定明确的应对预案，全面透彻地回答“如果……怎么办”之类的问题。危机一旦发生，可以启动预案应对来减少损失。鉴于很多情况（如监管变化、自然灾害、主要原材料缺货等）都可能导致预案失效，企业应广泛征求各相关职能部门的建议，避免遗漏重要的风险要素。
最后，由于跨多个部门的协调和合作大大加剧了复杂性，发布指挥中心必须制定强有力的沟通计划和高效的决策流程。如果决策涉及到有潜在利益冲突（如合资企业）的两方，双方必须一开始就明确总部和地区各自的职责。另外，为了尽可能避免将来可能的混乱和争执，双方需要统一关键的决策流程。更重要的是，还应该建立透明的双向沟通渠道获取必要的反馈，使组织能应对外部变化，及时做出调整。
一家汽车制造商计划在中国推出一款小型车，但进展有所滞后。其既定目标包括在华推出此款业内投资回报最高的汽车，同时提升自身的发布管理能力。其时已比预定计划晚了6个月，为了重回正轨，公司成立了“发布指挥中心”以建立明确高效的治理结构。为提高透明度、支持项目管理，还专门辟出了1万平方英尺的“作战室”，相关各职能部门的项目经理和员工同处一室工作。在“鼎盛时期”，“作战室”里有50多人并肩作战。另一项重要措施是简化研发流程并重新制定相关标准。最终提前了6个月推出车型，并且售出70万辆车成功完成了既定的利润目标。
2. 引入明确的端到端合作模式
项目启动进入实施新流程时，每一个阶段都需要详尽的准备（如产品、工厂和部件等）和实施工作指南。这些指南都可编入《发布手册》，以对相关人员进行端到端的全程指导。
《发布手册》在跨职能小组合作的情况下尤为适用，因为这时候有的指令可能令人一头雾水，内部摩擦也多。《发布手册》应包括：
·产品准备：明确产品发布的成熟期，在前期数字化设计评审和原型设计中纳入关键组成要素。此时团队不仅要知道可能的偏差，还要知道是否找出了满足基本功能所必需的全部资源。各职能部门的透明沟通可避免设计阶段后期高昂的技术性变更。
·工厂准备：侧重于制定针对新车发布的扩产方案。企业如有建新厂的计划，那么新厂应该符合新车发布的要求，包括在组装线准备试生产之前最终敲定生产构想和布局。这样做可以确保新厂的建设流程与产品流程相统一，大大减少不匹配造成的发布延误。
·供应商准备：尽量保证初期的部件不缺货。部件准备应侧重于评估供应商的准备情况，在扩产前对其进行压力测试。为了确保新车部件准备到位，跨职能团队应根据各种量化的商业指标和业绩指标选择供应商。在整个新车准备阶段，要不断核实供应商的进展情况，包括常规检查和现场检查。工厂满负荷生产之前应进行压力测试，评估供应商能否确保扩产。
一家汽车制造商采用这套策略两年内节省了10%-20%的成本，并确保一款含有2500个部件的新车按计划发布。首先在诊断阶段，公司意识到需要制定详尽的产品开发指南，于是重点工作放在制定强有力的端到端开发流程，包括问题的解决方案和沟通工具。最终顺利完成了扩产工作，成功实现了最初设定的目标。
3. 培养能力
为了解决人才短缺的问题，企业应考虑建立新车发布学院。这种制度化的培训职能涵盖了产品发布的所有关键要素和各个阶段。合格的学院要体现三大元素。第一，面向所有员工，确保内部从上到下均能实现观念转型以及专业知识与经验的更新提升。第二，培训内容应包含真实案例。第三，学院应成为知识管理中心，对过往经验教训进行归档记录，转化为对所有员工开放的知识库。一旦成立这样的发布学院，企业可建立长期的可持续竞争优势，令竞争对手难以望其项背。
一家全球汽车制造商通过工作坊对员工进行精益管理培训，又成立了发布学院把成功标准推广到更多的项目、人员和供应商。结合其他措施，此项计划帮助该公司在两个月内将产出率从60%提升至100%。除了研发能力得到了提升，公司管理层还发现，员工的观念也发生了显著变化。
长期、稳定和高效的发布管理是汽车制造商的一项大挑战，没有谁能一蹴而就。麦肯锡经验表明，优秀的企业往往从选择重点产品入手，切实实施端到端全程转型，同时积累、整理获得的知识和经验。随着经验的不断积累，再将这一套流程推广到其他发布计划。尽管新车上市过程中难免发生意外，但采取有效的措施完全可以减少并解决这些问题。若能形成强有力的管理机制，建立一套应对危机的系统方案，并不断从积累的经验中汲取养分，汽车制造商就能按既定计划推出新产品。
Axel Krieger（柯明逸）是麦肯锡全球董事，常驻北京分公司；
王三强是麦肯锡全球董事，常驻上海分公司；
Jeongmin Seong（成政珉）是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。
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折戟之路：
中国企业跨境上市失利记
David Cogman， Gordon Orr
中国公司赴美上市回暖之际，企业、投资者和监管方可从最近一系列案例中吸取经验教训。
2013年11月7日，推特总值18亿美元的IPO掀起一股狂潮，相比之下两家中国公司一周前的纽约IPO显得毫不起眼。11月1日，中国旅行服务网站去哪儿上市集资1.67亿美元，开盘价较发行价上涨89%。一天前，58同城（Craigslist的中国版）上市融资1.87亿美元，股价较发行价上涨47%。
除此之外，2014年还有三起类似的IPO，这是否表明中国公司赴美上市已然全面回暖？目前下结论还为时过早。去哪儿毕竟是一家著名公司再次赴美上市，其行业也为人熟知[1]。
随着经济全球化的不断推进，跨境上市对企业和投资者的作用也越来越重要、越来越有价值。跨境上市的确能促进资本流动和交易所竞争，为企业带来更大的战略灵活度。如果跨境上市确实回暖，对企业高管和投资者而言，了解这一事件及其经验教训将有助于避免历史重演。
幕后实情
当时有许多股票分析师认为，巨额价值损失背后的来龙去脉很简单：这些公司本不该来美国上市，而投资者则被新世纪初期中国经济的迅猛增长冲昏了头脑。
然而真实情况更为复杂。主要责任应当归咎于渎职的企业，正是其所作所为导致了投资者强烈不满。但从许多方面看，跨境上市的进展速度过快，企业及其管理层未能做好满足海外市场期望的准备，而市场本身的基础架构也对跨境交易监管准备不足。即使在20世纪90年代，此类跨境上市都还基本属于商界发展史上的特例，一般是因为企业植根的地区不止一处。随着股票交易所相互整合并在全球拓展规模，企业可以根据市场特点、资本供应、投资者水平来选择海外交易所。监管机构由于结构问题而无法跨境执行政策，目前依然如此。投资者自身则未能意识到投资跨境上市公司的保护机制存在漏洞且十分脆弱。
三波上市潮
中国企业开始赴美上市后，1990至2010年间曾出现三波跨境上市热潮。第一批企业涌现于20世纪90年代，当时刚经历私有化改制。中国监管机构也发现，通过海外上市，最大最著名的中国企业可以在资本和公司治理标准两方面获得新生国内市场无法带来的益处，因此授意这些企业跨境上市。希望借由香港或纽约上市迫使这些企业从政府部门过渡成为职能完善的企业——比如按法定财务披露要求成立董事会，推行企业治理标准并组建管理基础架构。纽约的公司治理标准最严格，且能衬托出这些上市企业的重要地位，因而成为当时最受追捧的上市地点。
第二批跨境上市的企业包括更多的国有龙头企业，私营公司的数量也不断增加，其中许多来自中国蒸蒸日上的高科技行业，比如百度和优酷。这些企业认为美国资本市场环境最符合其需求，因为美国市场聚集了大量股票分析员，高科技股的研究经验丰富。截至2013年，前两批上市的企业总数共计约100家，平均市值达到240亿美元，占纽约上市的中国企业总值的48%。
第三批上市企业的数量更多，达到500家左右，但企业规模则小得多，平均市值不足50亿美元。许多企业没有能力或不愿在国内股市与大型私营或国有企业争夺资本，因此把目光投向了纽约。在美国，它们发现进入资本市场道路已然打通，投资者也对赴美上市的中国企业习以为常，对中国的快速增长兴趣浓厚。
