Tesco 为了迎接消费电子领域的数字化竞争，在两年间进行了大量的数字业务收购。美容美妆零售商Sephora 近期收购了专注于数字技术的Scentsa公司，以改善店内的购物体验（Scentsa触摸屏有产品视频，直接与护肤品和香水品类的数据库链接，并提供产品推荐）。据 Sephora 高层所说，收购这家公司的目的是甩掉竞争对手，加快开发店内产品[11]。
缺乏足够规模的公司或者预计会受到数字化浪潮冲击的公司应考虑剥离业务。比如，有的保险公司可能觉得自己与可以微调风险的数字化公司相比处于下风。在媒体行业，DMGT对数字消费者业务双倍下注，同时对传统平面媒体的资产做出了艰难的结构性调整，包括将本地出版业务剥离、提高全国刊物的价格等。Home Depot 进行投资重点转移，即从开新店转而建新仓库来为不断攀升的网络销售服务。2014年，它的网络系列收购又增添了新的一员：Blinds.com[12]。
决策 2：引领客户还是跟随客户？
传统大企业也有机会推出颠覆性战略。欧洲一家占据挂牌市场绝对份额的房地产经纪集团决定在数字竞争对手进入之前行动。于是它建立了基于网站的平台，向所有经纪人开放（很多是自己的竞争对手）。现在，该平台已成为领先的全国市场，且份额不断上升。在另一些情况下，放弃数字化举措也许是最正确的决策，尤其是那些进入门槛高、监管复杂而且有专利保护的行业。
无论怎样选择，都要面对这样一个再平常不过的现实：数字化举措有着产品和服务同质化的风险，可能会侵蚀利润。但即使不采取行动风险也同样存在。现有顾客的内部数据可以帮助那些客户基础庞大的传统大企业积累比新进入的小公司更深刻敏锐的洞见（例如定价和渠道管理方面）。品牌优势也有利于传统企业从侧面包抄这些数字新手们。
决策3：与新进入者合作还是竞争
一个行业中的传统大企业经历数字化颠覆时，就仿佛一头巨鲸受到一群食人鱼的攻击。过去，侵入大企业领域的不过是一两家新进入者，现在可能是数十个，每一个都让人头痛，但又没有哪一次单独的攻击是致命的。比如，PayPal不过取得了付款业务的一些份额，Amazon 只是进入了小企业借贷领域。公司只要迅速复制其模式或干脆收购这些对手，就可以解决问题。但这样的防卫在整个战场上全面铺开也不太现实，因此对于某些新进入者，合作比竞争更有意义。
Santander 银行就做出了这样的选择，近期与新型企业Funding Circle 开展了合作。因为认识到一部分客户希望参与同业拆借，而且从头开始打造世界一流的服务和产品需要极高的成本。为了建立移动支付应用（Paym），英国几家银行成立了一个财团，以共同应对进入传统金融市场的技术公司。英国高端零售商Waitrose与新型企业Ocado合作建立数字渠道和家庭分销，最终推出了自己的数字产品与服务。
数字技术本身就是通往各种合作创新的开放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司开放了软件交互界面，可以在不扩大其资本投入的情况下利用Capital One 的风险评估和信贷评估能力，从而捍卫整个价值链上的大片领地。
决策 4：关于数字化举措，选择多元化还是双倍下注？
数字化的机遇和挑战增长极为迅速，决定在哪里下注越来越成为令企业领导者头痛的问题。多元化可以减少风险，因此很多公司尝试百花齐放，推出一系列小的举措。然而尽管这些点子十分新颖，却常常得不到足够的资金维持下去，或者很容易被竞争对手复制。一个解决办法是像私募基金那样行事，四处播种但严格淘汰那些不能迅速发展壮大的种子，并且为那些具有真正颠覆性的种子提供资金。2010年以来，Merk旗下管理着5亿美元的全球健康创新基金，先后投资了超过20家在健康信息、个人医药和其他领域的新兴企业，目前仍在继续寻找新的项目。其他公司如宝马和德国电信等，也建立了为新兴数字企业提供资金的专门机构。
另一种思路是在某一领域双倍下注，这可能对具有庞大风险价值的行业最为适用。欧洲某银行将数字化投资重点调整到12个影响客户决策的项目上[13]， 例如购买办公用房，不到整个流程的5%但需要总成本的近一半。一家领先的全球制药公司斥巨资投入数字业务，通过并入健康保险公司的数据来提高病人遵医嘱服药的比率。该公司还利用数据发现适于临床测试的病人，帮助加快药品的研发速度，同时出资举办活动，以鼓励病人使用监控仪和可穿戴设备跟踪治疗效果。Nordstrom 不惜重金投入，为客户提供多渠道体验。公司最初侧重于开发一流的运输和库存管理设施，随后扩展到移动购物应用、售货亭以及管理跨渠道的客户关系的能力等。
决策 5：数字业务是自立门户，还是与其他非数字业务整合？
直接将数字业务并入实体业务可以实现增值，比如为客户提供多渠道能力、帮助公司之间共享基础体系（如供应链网络）等。但是，在传统文化环境里吸引和留住数字人才并不容易，数字业务负责人和主管传统业务的大佬们之间的争斗也是司空见惯的事。更何况，不同业务对如何设计和实施多渠道战略等往往意见相左。
一家跨国银行建立了卓越中心来应对这一矛盾，由数字专才为业务单元提出建议并协助后者构建工具。数字团队最终将与业务单元融合，但一定是在团队达到一定规模而且获得了大量成功之后。2001年，英国百货连锁John Lewis 通过收购Buy.com英国分部[14]来增强自身的数字化能力。
决策 6：授权他人还是亲自负责数字工作？
推进数字举措将占用高管层的大量时间和精力。客户行为和竞争形势变化极快，而且有效的数字战略需要大量的跨职能协作，这种时候可能需要CEO亲自参与。以一家跨国公司为例，他们尝试将流程数字化，以便与新进入者进行竞争。负责产品设计的研发部门不了解如何创造出可以在数字渠道上有效分销的产品和服务；而面临定价压力的业务部门又依赖于职能部门花重金重新设计公司后台。最终，CEO亲自介入并力推新的方法，即按照客户的购买决策过程来组织数字化工作。
公司需要解决数字化的相关职能和区域问题，对此一些公司已经开始设立首席数字官（或同等职位）这样的新岗位，这是企业引入具有数字理念的外部人才进而加强数字举措的通常做法。Walgreens 是一家业绩优秀的美国制造公司和零售连锁店，6年前从一家顶尖的技术公司挖来了首席数字和营销官（直接向CEO汇报）。新官上任后的工作之一是领导了对drugstore.com 的收购，该网站至今仍然从事原来的专业领域。此项收购提升了Walgreen的整体技能，drugstore.com 的数字化体系也日益深入地与公司的原有网站walgreens. com 融合。
依靠首席数字官推动数字工作有着所谓的“巴尔干化”风险。有的人缺乏CEO的战略广度和深度，可能只关注某个方面而错失大局，例如只注重营销或社交媒体；有的人作为部门负责人对业务盈亏负全责，然而这些业务虽然制定了有力的数字战略，但影响力或权力不足以在实施中获得职能部门的支持。
CEO或可选择亲自“负责”并指导数字化工作，这种做法在三种情况下是必要的：数字化是公司三大任务之一；数字业务需要组织提供大量资源；提出并推进新的数字化优先项目时需要小心地穿过业务单元或职能部门的“雷区”。
无论CEO和董事会选择怎样的组织或领导模式，一定要牢记数字化是一个移动标靶。数字势力方兴未艾，掌握和驾驭它是一个过程而非终点；这是一个不屈不挠的领导历程，也是公司身处竞争和增长的新时代重新定位的千载难逢的良机。
注 释
[1]关于此话题若想了解更多，可参考David Court et al.， “The consumer decision journey，”McKinseyQuarterly， June 2009； Brad Brown， Michael Chui， and James Manyika， “ Are you ready for the era of ‘big data’？，” McKinsey Quarterly， October 2011； and Michael Chui， Markus L·ffler， and Roger Roberts， “The Internet of Things，” March 2010。
[2]Sucharita Mulpuru， US Cross-Channel Retail Forecast， 2011 to 2016， Forrester Research， July 2012， forrester.com。
[3]参见Peter Dahlstrm 与David Edelman合著的“The coming era of ‘on-demand’marketing，”McKinseyQuarterly， April 2013。
[4]“Five major trends in digital consumption： Challenges and opportunities for retailers，”McKinseyonMarketing&；Sales， June 2013。
[5] 麦肯锡有关营销投资回报的分析，可至mckinsey.com。
[6]精益是综合了一系列原则、运营实践和方法论的集中体系，它着眼于在合适的时间、合适的地点把合适的资源按照合适的数量放置在合适的地方，同时尽量减少浪费，灵活开放地应对变化。
[7]在灵活的应用开发中，每个子项目都可由6—10人组成的团队来处理。团队用两到三周的时间明确重建流程的要求，并在每个阶段提交更新的代码。
[8]15年前，我们的同事 Marc Singer 对这些动态的早期阶段进行了研究，于2000年6月在McKinseyQuarterly发表了与前同事John Hagel 合著的文章： Unbundling the corporation。
[9]参见Jacques Bughin的“Brand success in an era of digital Darwinism，”Journal of Brand Strategy， 2014年第二卷第4期，henrystewartpublications.com.
[10]按所管理的资产规模和其他指标衡量。
[11]参见Jason Del Rey所著的“In-store tech is so hot right now： Sephora acquires fragrance software startup Scentsa，” AllThingsD， 2013年8月7日， allthingsd.com。5. 参见Shelly Banjo的“Home Depot lumbers into e-commerce，”Wall Street Journal，2014年4月26日，online.wsj.com。
[12]参见Shelly Banjo的“Home Depot lumbers into e-commerce，”Wall Street Journal，2014年4月26日，online.wsj.com。
[13]参见David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder与Ole J·rgenVetvik合著的“The consumer decision journey，”发表于2009年6月McKinsey Quarterly；Alex Rawson、Ewan Duncan与Conor Jone合著的“The truth about customer experience，”发表于2013年9月的HarvardBusiness Review，hbr.org。7. Buy.com 在之后的2010年7月被 Rakuten 收购，即最终将其融入核心业务。沃尔玛超市在总部之外建立了自身的数字业务，确保培养出新的文化和新的技能。对于有着多元化业务组合的公司，独立与整合式数字组织并存当然也是可能的。
[14]Buy.com 在之后的2010年7月被 Rakuten 收购，即最终将其融入核心业务。沃尔玛超市在总部之外建立了自身的数字业务，确保培养出新的文化和新的技能。对于有着多元化业务组合的公司，独立与整合式数字组织并存当然也是可能的。
