亲爱的首席执行官：
我们非常感谢你给予本书所付出的时间和关注，并希望她会对你的企业有所帮助。现在我们想你会重视一些直率的谈话。
在迄今一直协助公司向一对一企业转化的岁月里，我们也看到过一些失败的例子。几乎每一家转型失败的公司都将之归咎于企业高层缺乏远见或是决心不足。就发生在首席执行官的办公室里。
之所以如此原因很简单。如果不能将个体顾客信息整合到每个项企业职能中，从顾客服务到生产运营、后勤保障和通路管理，那么一对一企业就根本行不通。在大多数公司里，组织结构形式上的变革是必不可少的。只有你手握着足够的权力，可以跨越如此多的组织疆界。
一旦你确实应允对此做出承诺，那么就要即刻将自己的注意力聚集到两道难关上：首先要向股东们证明，由此可能引发的规模庞大、持续不断的信息技术投资是合理正确的；其次是要解决文化上的、也可以说是心理上的抵抗，而这是任何一家组织在面临着一场彻底变革的前景时必然会出现的。我们来一次一个地处理这两方面的问题。
证明技术成本的合理性
正如你所知道的一样，在证明信息技术投人合理性方面所遇到的最大问题并非技术本身的成本，而是缺乏一种能核算投资回报（ROI）的可靠方法。迄今为止，你可能已经通过估算预期的成本下降，证明了在电脑系统方面的投入是合理正确的。但是，对于我们一直在力推的战略，所产生的利益主要表现在利润等式的收入一边，而这使得估算起来更为困难——也可说是特别困难，因为这套战略本身就非常新颖异常，以至你安排负责具体实施的经理们很可能都对此没有什么实际经验。
或许你还会一心想着至少要超前摩尔定律半步。如果你知道某种东西在18个月内只需花费一半的钱，那么要做出采购决策就会颇费周折。你可以对信息技术采取一种较之对诸如设施或生产设备更为严格的ROI标准来解决这一问题，但我们有另外三种帮助你想清这个问题的方案：
1.从长远来看，针对个体顾客的需求订制业务必定会降低你的运营成本。一家照单订制的厂商绝不会发生库存风险，而且还会完全沿循着供应链产生出额外的积余。一台仅仅记住个体顾客“规律性”需求的自动柜员机，较高一台向每个顾客提供相同服务选择范围的有可能每天会处理更多的交易量。为了更快地实现这种成本削减，就要将你的精力放在提高效率上，由此将顾客与适当的产品和服务匹配一致。
2.基于能超越竞争对手而获取的战略优势来对你的投资进行评估，既包括当前的也包括未来的。显然，你在诸如数据仓库、网络化销售点设备、营销知识库以及决策支持系统方面投入越多，你就能更加快捷、更为灵活地经营你的企业。但更为重要的是，这项投资做出得越快，你就能更为迅速地识别出本行业中最有价值顾客，并能更快地将他们分离出来，与之建立持久的关系。关键是要超在竞争对手之前动手，因为由此创立的优势很可能是不可翻转的。如果你正在投人的与竞争对手一样多甚或更多，而且只要你花得聪明，那么很可能就在开始的18个月中你的投资回报将会超过50％。如果你的投入大大低于竞争对手，那我们的建议是应该考虑更进一步压缩开支，因为这样也许会在你保持无拘无束的短暂日子里产生出较高的收益。
3.在对预期ROI进行分析时，不要仅仅盯住下个季度甚或下一年的销售额；相反，要聚焦于顾客群整体的长期价值。比如，你的企业年利润是1亿美元并且顾客中有一个合理的重购量，那么你顾客群的实际价值（即你所有顾客的LTV总和）有可能是这个数字的几倍，也许是在2亿到10亿美元之间。即便没有数据库，也不难采用调查与预测研究方法计算出顾客群的整体价值。比如说算出的这个价值金额为4亿美元，那么你要股东们考虑的问题就是信息技术方面的投入能否将该顾客群的这一价值增加，比如5％——达到4.2亿美元。很明显，在顾客群价值方面2000万美元的增加量足以支付一大堆电脑芯片的费用。
如果你相信完美市场的主张，那么你的顾客群价值减去短期和长期债务当前价值就应该合理地接近企业的市场资本总额。当然，市场要想达到完美，就必须得消息灵通。因此，要想确保企业的股价与其真正的潜在价值相匹配，你应该就当前估算的顾客群价值向股东们发布定期的、经过财务审计的报表。你掌握着这些数据，而且这样做可以让投资者们确信你企业的财务政策，实际上评测的是推动长期赢利能力的关键主动轮。
有关对付摩尔定律的另一条建议：尽可能地保存所有有关个体顾客的信息，这几乎总是值得你去做的事。销售人员和营销部的员工常常认为历史数据毫无用处，但当你要将公司向一对一企业转化时，颇显重要的就是随着时间推移，每位顾客的欲望和需求都是如何演化的。与个体顾客打交道是一件时间序列差使。最后，摩尔定律将会捕获兆兆字节的数据量，对此你现在可能已经觉得是一个拖累了。千万不要抛弃掉相当于你的惟一完全不可替代的资产——个体顾客信息。
组织和文化实施阻障
那些最愿意实施一对一战略的经理人给我们提出的第一号实施阻碍就来自“高层管理”。以下这些经理人情形中有符合你的吗？
“首席执行官只有几年就退休了。他的薪酬与每季收益密切相连，而且他也不想做出任何变革。”
“我们公司希望加强营销力量，所以首席执行官聘请了一位新的营销副总裁，他来自一家高度受人敬重的包装产品公司，在品牌管理方面具有非常好的背景。”
“我们公司是一家非常成功的（请填此空——制造，销售驱动，零部件供应，零售）企业，首席执行官要求确保我们心无旁骛。”
公司文化源自高层。你的企业文化之所以成为拦路石存在有许多原因，但只有一个原因是不应有的：即你自己。作为首席执行官，你向组织所传达的信息必须体现出积极寻求新方法、奖励变革创新的意愿。
如果你的公司是一家只注重数字和财务底线的组织，只盯着季度销售额和市场份额增长，那么要抛弃掉迄今如此对你有用的衡量标准和薪酬体系并非一件容易的事情。如果你拥有一家生产创新产品的快速增长公司，那么企业就会培养出一种担心伤及当前业务的文化。事实上，你的公司在过去做得越成功，你的企业文化就会越敌视其它类型的创新，特别是你就要倡导的这种根本性变革。
在有些公司，另外的文化实施阻障则来自普通员工，他们对所有认为顾客各不相同、具有不同的评估价值和不同需求的观念全都采取抵制态度。这种公司的经理会告诉你说，“我们所有的顾客全是平等的，我们不会将任何顾客视为二等公民。”这常常是这样一些企业的文化：控制性垄断行业，半垄断行业，或是这类企业的后裔——电信公司、公用事业、有线电视运营商、本地报纸，而且在有些国家还包括有银行，航空公司以及其它国有企业。就像这种民主情绪可能有的唱高调和鼓吹消费者友好一样，此种做法根本不现实；而且在这些公司中的每一家，此种做法根本就是假的。一家每月业务额50，000美元的企业客户会配备有一位销售代表——也可能是几个，而一个每月业务额200美元的顾客则不会得到。然而在有些公司，顾客要求区别对待的想法不但听起来陌生，而且带有某种诋毁之意。
对于这种文化和心理阻障根本没有快速诊治手段。本书并非一部论及变革管理的著作，但如果你确曾想过可能会需要那方面的专门技能，那么现在正是时候。
但是，我们将做出的一个建议就是在你的组织内创立一支“传教士般的”经理人核心小组，充当变革推动者。首先从一组非常聪明、追求远大的经理人人手，反复向其灌输一对一战略中有关互动交流、量身订制、学习型关系及协作营销的概念。他们越变得知识渊博，就会越加信服（并会使他人信服）。
要促使传教工作成功主要依赖于四个基本要素。如果你想要自己的传教士们充当组织转化中的催化剂，那就最好牢记住这些原则中的每一项：
1.传教士都是训练有素的。要保证你的变革推动者均已牢牢掌握了一对一营销的原则、结构、阻障和优势。要让他们在这方面加以训练，派送他们到其它公司做些基准调查，让他们撰写出相关的详情报告。
2.传教士凭借的是一部“圣经”。你要将传教士们在组织上下播撒的基本原则明确简洁地写下来放在某个地方，但要予以足够的引申归纳权，以便让传教士们适应本行业不断变化的环境和易变动态。这份“圣经”应是你的一对一企业远景宣言，适用于整个组织的各个分部和职能。
3.传教士是得到教会支持的。你的变革推动者们并不拥有可向他们提供援助基地的利润中心。如果你的利润下降时完全不能向他们提供资金，那就不要派遣他们。要经常亲自与他们碰头，不仅仅只是从他们那获取一些反馈信息，而是要向组织的其他人表明该项目的重要性。
4.传教士必须能借助对上帝的敬畏。转化异教徒有时所需要的不仅仅是道理和说服。有时你的传教士们将不得不在员工队伍中制造一点恐慌不安，以便确保他们的活动具有某些有效手段。
面对着变革涉及的彻底强度，你自己的许多经理人也许很快就会发出疑问：这种转化是不是真正值得做。但是，你可能比其他人都更强地意识到了一件事：这场变革是否会发生实际上并不是这里的主要问题。惟一的问题是什么时候它将会主导你所处的行业，以及最终谁将会从中受益。
这种变革并没有可选余地，互动通讯和信息技术方面的发展使之成了必由之路。一旦尘埃落定，很可能赢家不是你而是某个全新的企业——一家在现有体系中毫无相关利益的企业。
如果你想脱颖而出，希望你的公司在互动时代繁荣成长，那么就转化为一对一企业。要善加利用现有技术提供的潜能，与顾客并肩齐步；接着重新描绘你的顾客群，并更进一步驱动你的顾客向前。
这是一个漫长、艰难的进程，一次远离海岸的、困难重重的航程。但你是首席执行官，要主动出击，不要静等这一切降临到你头上。
顺祝旅途好运！
