联邦快递将计算机终端放置在其大型客户的收发室里，这样客户就不用给公司打电话而可以直接对自己的邮件运送进行预订、跟踪并付费。这意味着这些大型客户实际上已经成为联邦快递公司延伸企业的一部分——他们实际上是在和联邦快递公司协作将其包裹运输服务方便而又便宜地卖给了自己。
联邦快递和其它一些包裹运输服务公司还可以通过指定一个用于省却发送人时间和避免贴错标签的惟一“收件人代码”，使他们自己和包裹接收者产生运营牵连。如果你收到一件包裹时还没有被分配“收件人代码”，他们就会在此时分配给你。那么将来当有人要给你寄包裹时，就可以或者说出你的名字、地址、邮编以及电话号码，或者只需给出你的收件人代码即可。
瑞士信贷第一波士顿银行的债券交易部最近安装了一套系统能使其机构顾客利用布隆伯格平台直接进行债券交易。顾客安装此系统，后，就能方便迅速地查询到美国国库券的经纪人价格、回购协议、商业票据和其它一些产品信息。现在就有350位回购协议委托人正在使用此软件，并且其中有100位在正常进行交易，几乎占了公司日交易总额的25％。
这对瑞士信贷第一波士顿银行来说，最直接的好处在于减轻了此流程的劳动力密集程度。
虽然到目前为止一切都很顺利，但如果竞争对手也安装了同样的系统，瑞士信贷第一波士顿银行还会有多少优势呢？可能很少，除非公司能利用其在线系统订制与各个机构顾客间的关系，更多节省顾客每次登录所花费的时间和精力。如果顾客每次进入其交易界面，首先映入眼帘的信息都是与那个顾客通常交易的市场和票据到期日有关，那么这位顾客就不太会冒险再尝试其它竞争者的系统了。
这正是企业发展的方向。瑞士信贷第一波士顿银行的远景规划就是创建一套电子系统，为实施电子交易提供一个单一全面的订制界面，这种电子交易金额甚至可以达到10亿美元——从这个界面可以直接通达结算银行，而不必有人的介入。这不仅可以降低成本，还能锁定公司机构客户的忠诚。
相关服务的销售
除了核心产品附带的服务和运营以外，大多数产品和服务也可以很容易地和顾客的其它相关需求联系起来。假如一个顾客从建筑商那里购买了一套新房，他肯定需要相应的保险、抵押贷款、法律帮助等其它的一些相关服务。
在许多情形下，满足增强型需求集合其实就是在顾客已经购买了你的某种产品后向其提供“额外”的服务，以迎合顾客明显的其它需求。如果你开的是一家干洗店，为什么不额外储存一些与新服装一致的纽扣和小块布料呢？那样的话，当一件衣服需要修补时，顾客就不用翻遍了抽屉来自己寻找所需要的东西了。或者为顾客提供一种方便的旧衣捐赠服务。“厌倦这些衣服了吗？拿到这儿来！我们会替您估价捐赠给慈善机构，并把税单收据拿给您。”
哥伦比亚首都波哥大的拉方塔纳饭店是为国际商务旅客服务的。如果你计划去波哥大旅行，这家旅馆会提前为你安排好各种约会。你要做的就是告诉旅馆你想见人员的名字和电话。酒店还有一名专门的律师为商务客人服务，帮助他们处理紧急法律事项，包括从关税法规到财产转移税等一切事宜。
电影《34街的奇迹》中有这样一幕：一个小女孩爬到梅西百货公司（Macy）圣诞老人的大腿上说，她非常想在圣诞节得到一双冰鞋。圣诞老人许诺她会得到她想要的东西，可当商店的玩具部经理走近时，竟然听到他在静静地告诉女孩的母亲去梅西的主要竞争对手金贝尔店那里，因为他们的冰鞋能更好地保护女孩的脚踝。正当该经理打算解雇这个对公司不忠的圣诞老人时，另一位曾带孩子来过这里的母亲打断了他。
她也是在孩子要买玩具消防车时获得了类似的建议。她告诉这位吃惊的经理，她非常高兴“一个像梅西这样的大店”能把圣诞老人的精神摆在第一位，还说她将从此成为经常光顾梅西的一位忠实顾客。当这位经理回到办公室时，又有6位高兴的母亲带着同样的心情等着见他。
也许没有什么能比下面这段话更能简洁地描述出传统营销与一对一营销之间经营理念上的差异：一对一企业的核心不是为其产品寻找更多的顾客，而是要为其顾客找到更多的产品。
《34街的奇迹》中圣诞老人的出发点是要完全彻底地使顾客满意，这也应该成为你的目标。但除此之外，任何一家企业如果能更深入地了解顾客的需求，就越有可能赢得顾客的忠诚而与其建立学习型关系，这不仅仅是源于他的感激之情，而是因为保持忠诚对于顾客来说更觉便利。只要顾客确定自己的利益得到了保护，他就会越来越信任这家企业，并将越来越多的份额给予这家企业。
对于合计市场的竞争者来说，顾客数据库就好比一个“鱼塘”，里面充满了企业产品的潜在目标对象。一对一企业的主张则恰巧相反——填充顾客“鱼塘”的是一切有可能被个体顾客所需求的其它产品和服务。令人惊讶的是为何这样一个浅显、常识性的理念却很少被用于实践。
我们有一个专业同行很难挤出时间来为他的客厅和餐厅购置家具。最终伊桑·艾伦公司的一位设计顾问带着卷尺、目录、纤维样品、图纸和缩微家具模型来到他家和他一起来挑选布置。设计师和我的朋友一起测量了墙壁、壁炉、拱道、窗户和门并对家具的布置进行了规划和尝试，最终挑选出两个沙发、一套餐桌和餐椅、台灯、茶几、桌子、扶椅——整整两个房间的家具。但在伊桑·艾伦公司中找不到和起居室配套的地毯，这就意味着家具也不能马上订购，因为如果地毯没选好，装饰材料也就不能确定。
设计师在了解到公司没有满足顾客需要的地毯后便起身离去，要顾客选到合适的地毯后再通知他。几星期后，这位顾客终于花时间在一家也卖沙发、餐桌餐椅、茶几、桌子和窗户饰品的大商店里找到了他想要的地毯——10×14大小，东方款式，漂亮极了。于是他在这家店花了15000美元买走了这块地毯以及其它的家具。
那位设计师原本应该做的是，利用他与顾客面对面接触两个多小时所获得的有关顾客品味、需求和喜好等各方面的信息，来为顾客挑选出他所需的地毯，即使这需要从其它商店购买其它品牌。
这位设计师原本应该去为顾客挑选一款合适的地毯，即便她从中赚取差价；但是，因为这位顾客非常繁忙，单是为了避免跟他人再花费另外两个小时，就可能会很高兴地为此支付一定的费用。
如果企业无法在自己的产品服务范围内满足顾客的全部需求，那么这家企业就应该与其它可以满足同一顾客相关需求的企.业建立战略联盟。这种“即使要去其它公司，也要为顾客找到产品”的思想在USAA公司的经营哲学中得到了完美的体现。USAA是一家设在圣安东尼奥、广受赞誉的保险公司。在20世纪30年代，一位军官几乎找不到价格合理的汽车保险，于是一些军官组建了三军汽车联盟公司，即后来更为大家所熟悉的简称USAA。这家公司和每个顾客的交易都是通过电话和邮件来进行，并且几乎只为现任和前任军官服务。
而今天这家公司的经营范围已不再限于汽车保险，而是拓展到了一系列其它的领域，如寿险、家庭财产险、特种运载工具系列险（摩托车、游艇、娱乐车辆、飞机）和共同基金，还包括与大批范围广泛的商品供应商、房产抵押公司、信用卡发行商等组成的联盟。
USAA成功的关键就在于能一直拥有和顾客的联系。比如说如果一个成员打电话来希望得到有关自己房屋的二次抵押信息，那么他将能很快直接和USAA的一个合作伙伴公司相连——并非子公司，而是能符合USAA严格质量和服务要求的一个战略伙伴。
USAA的顾客数据库会和战略伙伴的数据库相连，并随着交易的进行而不断实时更新。在USAA，为顾客找到所需产品只是公司“优质服务顾客驱动型经营哲学”的一个方面。
这种联盟通常和非竞争者合作最为成功，尤其当企业不断努力满足大量顾客的需求时更是这样。但当要满足一些顾客特殊的个性化需求时，有时就甚至需要和竞争者协作。当一家商业银行所面临的企业顾客不想把全部业务都交给单独一家银行去做时，那么很可能就需要考虑和特定的竞争者建立合作关系。
顾客的价值越大，对能满足其需求的企业所带来的回报也就越大，即使这意味着企业要超出自己的核心产品服务之外去寻找产品满足顾客。我们还有一个朋友也是一个工作很忙的专业人士。她从一家特定公司的产品目录中给她的孩子挑选衣服，每年都会订购两次，总额超过1000美元。那么这家公司就不难推断出这位MVC的需求，因为很明显她是在为两个正长身体的孩子订购衣服。
去年秋天的一个深夜，她像往常一样进行半年一次的订购。
一位销售人员向她建议买些什么以及何时送货，显然这一切都是通过相连的精密电脑系统来完成的。一切都很顺利，除了那双卖完了现在又进不到货的黑色牛津鞋。这真让我的这位朋友倍感失望，因为她儿子下个月要穿着全套黑色正装去参加一个婚礼。这位销售人员让她不要担心，告诉她说“这种鞋子很容易买到，只要去任何一家沃尔玛店就能找到。”
但我的朋友却有另外一个想法：“你们为何不能去沃尔玛店为我挑一双这样的鞋并一块儿寄送来呢？坦白地说，要是我有时间逛沃尔玛店，我就不会来你这儿买了，我自己去把一切买好不就行了？”当然顾客的这种特殊要求根本行不通，因为对于收取订单的人员而言，她和其他的顾客没什么不同。这家目录销售商只是在向所能找到的所有顾客销售产品，而不是在寻找产品来满足顾客，即便是最有价值的顾客，而这些顾客的需求和喜好是他们已经知道的。
战略联盟的成员并不一定非得是独立的公司，也可以在单独一家公司内的不同部门间建立。作为一种一对一的营销战略，建立这种联盟对于团队型销售有着很重要的实际意义。一对一营销的目标就是要在更长时间内保持住顾客并使其增长为业务量更大的顾客。但实际操作起来障碍重重，尤其对于那些被分成许多自负盈亏独立事业部的企业更是如此。
所有营销战略中最简单的一种就是把一个事业部生产的产品交叉销售给另一个事业部的客户。但由于固有的分销和佣金体系，这往往也成了最难以在全组织实施的战略。解决此类问题最具建设性的方法，就是通过“顾客经理”部署营销工作。这些“顾客经理”的专长不仅仅在于了解所提供的产品，更重要的在于他们了解企业顾客复杂而又多样化的需求。
协作机会
当顾客告诉企业他想要什么以及想如何要时，他实际上是在和企业一同完成产品的销售过程。顾客提供给企业关于自己的信息越多，企业就越不容易失去这位顾客，前提是企业可以提供顾客想要的任何产品。
有一些产品和服务能很自然地带来协作机会，尤其是那些高端服务和顾客订制的产品。但对于那些认为顾客有着或多或少相同需求的企业来说，通过增强型需求集合而创造协作机会就十分必要。
让我们来看看贝尔区域运营公司，鉴于政策性壁垒正在消除，他们正在寻求如何保护其在此行业的垄断权。大多数均把他们的地方垄断运营看成是一种商品化服务。这就是顾客拿起电话，拨个号码，接通线路。顾客希望线路连接迅速准确——当然还要便宜——毕竟只是电话服务而已。但除了电话还有什么呢？
实际上还有许多。而且弄清楚如何按照个体顾客的个性化要求订制增强型需求集合，是留住顾客和增加利润的关键。记住：只有真正地量身订制才能保证顾客对企业的忠诚和企业利润的增加。
让我们对比一下两种不同的策略：合计市场竞争者所采取的方法是只重视顾客满意度，而一对一企业所注重的是量身订制和学习型关系。在《忠诚效应》一书中，作者弗雷德·赖克赫尔德建议要想留住企业顾客，就应关注产品质量和顾客满意度，把精力放到那些专门用来吸引和留住顾客的特别服务上。
比如：
小企业总是希望当他们搬到一个新地方时能保留其原有的电话号码，这样就可以便于顾客保持与企业的联系，并延长旧广告和宣传材料的效用。为了赢得这一颇具吸引力市场分区内顾客的持续忠诚度，一家地方电话公司正着力于提供地理位置发生变化而电话号码不变的服务。另一家电话公司也正努力为其最好的顾客提供一整套的增值服务，比如电话转接、移动电话、长途电话、信用卡，全都合并到一张账单上。
在现已成为本地和长途电话业务特色、逐渐升级的顾客争夺战中，最新的策略实际上正是这种服务捆绑，提供统一的账单和电话服务套装，比如说在线连接，甚至还有电子邮件，全都捆绑到一种单一的顾客关系之中。
