【鲇鱼效应】往沙丁鱼群中放入一条鲇鱼，沙丁鱼就会因危机感而异常活跃。
【经典诠释】在一个企业中引进能干的人才，其他的员工会感到紧张和压力，由此整个企业才会充满活力，这就是良性竞争的妙用。良性竞争对一个企业而言很重要，企业中的良性竞争不仅不会拖住企业前进的步伐，反而会促使企业不断改革创新，追求卓越。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民们总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。虽然采用了很多方法，可绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡，只有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着。该渔船船长严格保守着秘密，直到船长去世，谜底才揭开，原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，沙丁鱼们便活蹦乱跳地回到了渔港……
这就是“鲇鱼效应”的由来。“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。自从“鲇鱼效应”的秘密被公开后，一些聪明的企业管理者很快将其作为一种竞争机制引入到管理实践中。
“鲇鱼效应”在具体的管理实践中有两方面的内涵：一种内涵是从人力资源管理的角度解读为引进鲇鱼式人才，让企业动起来；另一种内涵是企业要积极参与市场的良性竞争，在与其他企业的竞争中提高自己的生产力。
内涵一：鲇鱼式人才的妙用。
在日本，很多企业早就知晓并运用了“渔夫的秘密”。他们从中领悟了一套用人之道，即不断从企业外部找鲇鱼型人才，让企业上下的“沙丁鱼”都游动起来，从而制造一种紧张气氛，使全体员工更加勤奋地工作。
“鲇鱼效应”在企业人力资源管理上的有效运用，往往可以带来出乎意料的效果。一个单位或部门，如果人员长期固定，彼此太熟悉，就容易产生惰性，削弱企业的活力。这时，如果能从外部招聘个别“鲇鱼”，那么他们崭新的面貌往往会对原有部门产生强烈的冲击，并很好地刺激其他员工的竞争意识，克服员工安于现状、不思进取的惰性。当员工们看见自己的位置多了一些竞争者时，便会有种紧迫感，觉得自己应该加快步伐，否则就会被挤掉。这样一来，企业内部就又能焕发出旺盛的活力了。
本田汽车公司的创始人本田宗一郎曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重影响企业的效率。可是把他们全部开除也不现实，这让他左右为难。他的得力助手、副总裁宫泽给他讲了“鲇鱼效应”的故事。
本田听完后，豁然开朗，立即着手进行人事方面的改革，寻找一些有活力的“鲇鱼”。改革之一就是辞退观念守旧的销售部经理，打破销售部只维持现状的沉闷氛围。经过周密计划，本田终于把日本另一家大公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖过来任销售部经理。武太郎上任一段时间后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
从那以后，本田每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样公司上下的“沙丁鱼”都有了活力。
本田引入外部人员的做法可以说是对“鲇鱼效应”的最佳诠释。从中，管理者更加深切地领悟到：要想调动现有员工的积极性，提高企业的管理水平，其中一个较好的办法就是招聘好动的“鲇鱼”。通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静，不仅可以激活整个企业，还能有效地解决原有员工知识、信息不足的缺陷。
内涵二：企业参与良性竞争有助于增强企业战斗力。
古往今来，竞争充斥在社会的各个层面，无论是战争中的短兵相接还是商海中的尔虞我诈，都是为了在激烈的竞争中为自己争得一席之地。很多时候，人们看到的仅仅是竞争的残酷激烈而很少关注竞争对企业的重要意义。在变幻莫测的商海中，企业之间激烈而残酷的竞争就好像大浪淘沙，只有将沙子淘掉才会看到金子灿烂的光辉。
对企业而言，市场中的良性竞争不仅不会拖延企业前进的步伐，相反，激烈的竞争还会促使企业不断改革创新，追求卓越，鞭策企业管理者尽快对企业进行合理的优化组合以适应市场的竞争，进而使企业在市场争夺中获得一席之地。
建立良性的企业竞争机制
每个管理者都应明白员工之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，良性竞争可以提高员工的工作热情，提升员工的工作业绩；恶性竞争会破坏企业员工之间的合作，造成“内耗”，甚至导致优秀人才的流失。要更好地激励员工工作，管理者就要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工展开良性竞争。
心理学家认为，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，这种潜在心理就是自我优越的欲望有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类进步的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，会表现得特别鲜明。管理者只要能利用员工的这种心理，为员工设立一个竞争的对象，让员工知道竞争对象的存在，并引导员工进行良性竞争，就能成功地激发员工的干劲。
日本一家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，员工也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，而且该厂产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法想激发该厂员工的工作热情，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事一直没有解决，于是决定亲自出马。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“6次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。紧接着，早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟做了7次铸造流程，并在地面上重新写上“7”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写上“10”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中经营最好的工厂。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂员工的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争对象后，就产生了超越他人的斗志。
实践中，优秀的企业管理者总是善于通过引进良性竞争机制，来“释放”员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，积极进取。
人才是事业成败的关键，良性竞争机制打破了论资排辈的现象，构造全新的人才晋升渠道，为员工提供了一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵巨大的力量。如果一家企业缺乏良性竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失进取意识。所以企业管理者一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般说来，引导员工进行良性竞争常用以下几种技巧：
1．管理者要创建一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼，不能仅凭个别员工的意见或者自己的好恶来评价员工的能力与业绩。总之，评判的标准要尽量客观。
