以汉堡中的生菜为例，麦当劳《全面供应链管理手册》中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。从生菜播种开始进行全程监控，之后的种植、灌溉、施肥、防虫也要一一记录，将污染降至最低的同时，还可以及时解决问题，倘若生菜出现了问题，就可以在最短的时间内有效地找到每一片生菜的来源并予以解决。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过19分钟，就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。
正是麦当劳如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来巨额利润的同时，也巩固了企业的国际形象。
麦当劳在中国开到哪里，就火到哪里，令中国餐饮界人士既羡慕，又嫉妒。可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进军中国前，做了5年跟踪调查。内容包括中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点，提前4年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高、体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后，麦当劳进军中国，一炮打响。这就是细节的魅力！
“落实型”责任文化——海尔日清日高：事事有人管，人人都负责
企业需要强落实力的员工，而一个具备完美落实力的员工必然具有较强的责任心。事实上，没有责任就没有落实。强烈的责任感能够缔造完美的落实力，所以在企业文化的塑造中，我们要时刻牢记落实是一种责任的观念。
一些优秀的企业正是看到了这一点，于是花大力气将“责任文化”打造成“落实力文化”中的重要一环。因为他们知道，要解决落实问题，必须反对遇事推诿、扯皮的坏习惯，构建责任文化。只有构建责任文化，让每个员工都养成负责任的习惯，落实才能真正到位。海尔企业的成功很好地说明了这一点。
在海尔，有一个坚持了10多年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天做得好”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。这就是“日清工作法”，即“日事日清，日清日高”。
“日清工作法”是海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。它强化每一位员工想尽办法去完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作去寻找借口，或者是得过且过。它体现的是一种完美的落实能力、一种负责的精神、一种追求卓越的态度，其核心是责任和落实。这一理念成为企业效率倍增的最重要的准则。
海尔的另一个责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。出现任何的纰漏，总能找到人来对号入座。
这些理念强化的是让每一位员工想尽办法去完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作去寻找借口，或者得过且过。
青岛有一位老太太买了一台海尔空调，雇了一辆出租车给拉回家去，车到家门口，老人上楼去叫人来抬空调，结果司机把空调拉走了。后来，这件事情被登在报纸上，张瑞敏看到报道后，召集员工开了一个大会，张瑞敏问了一个问题：“这件事，我们海尔有没有责任？”员工都说没有，可是张瑞敏却说：“有，我们的服务存在缺陷，我们的服务没有搞好。”于是制定了“服务到家，安装到位”的规定和“五个一制度”（一张名片、一双鞋套、一块垫布、一块抹布、一张清单）。
责任，一端连着企业的命运，一端连着企业成员的成败；一端连着团队的兴衰，一端连着团队员工的发展。任何一位组织成员，都有责任把组织所提出的光辉的前景、理想的目标，当做自己的前景、目标来追求；都应该把组织所描绘的蓝图，当做自己的蓝图来描绘；都有责任把组织所制订的计划、措施，当做自己所肩负的责任来实施；都有责任把组织所制定的规章制度，当做对自己的严格要求来遵守。而不能事不关己，高高挂起。不管是企业领导，还是企业员工，都要把责任真正落到实处。
21世纪是落实的世纪。谁真正将责任落到实处，谁就是赢家。只有有了责任意识，只有当责任成为一种组织内的文化观念，企业的落实力才能得到真正的提高。
团队精神深化落实——西安杨森“雁文化”：团结合作，保持默契
一个人是一条虫，一个团队是一条龙，个人的力量是有限的，只有团队力量才是无限的。一个分工明确、目标明确的团队的整体战斗力是十分强大的。
著名制药公司西安杨森在团队落实力的打造过程中，就提出了“雁文化”的合作理念：雁群是一支完美的团队，是由许多有着共同目标的大雁组成的；雁群内部有明确的分工，有负责觅食的和照顾老幼的青壮派大雁、负责安排休息和调整体力的领头雁、负责安全的放哨雁。放哨雁在别人都进食的时候自己不吃不喝，领头雁带头搏击。据科学研究表明，大雁组队飞要比单独飞高出22%的速度。
西安杨森的任何一个销售区域、办事处、培训部或某一产品小组，都是一个团队。公司在搞活动、绩效考核和奖励方面，都很注意以团队为单位，目的是使工作人员学会在团队中求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为：“雁文化”的实质就是团队的合作精神，雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”，只有团队内成员齐心协力、互相帮助，才能实现团队的目标。
西安杨森员工们学习大雁的精神，进行自我管理、互相帮助，他们相互间构建了一种“责任群”：团队中的任何一个人都负有帮助别人的责任，同时也享有被帮助的权利。只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。
团队精神实际上是责任意识的体现。团队的作用就在于能够建立起一个责任群，把责任分配给每一个人，从而使整个团队实现自我管理的目标。当团队的每一个人都建立起强烈的责任感之后，共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立“责任群”来实现。
一般情况下，许多人都很担心甚至害怕别人的不同意见，因为这有可能暴露他们的弱点和不足，让他们觉得难堪。可是，如果把他们放在一个非常舒适的场合中，他们就愿意接受别人的意见，丝毫不会觉得难堪。
这种场合就是“责任群”的完美环境。在这里，大家就像QQ群一样，通过“责任群”聚集到一起，没有等级之分、强弱之分，不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己的工作。在这样自由的氛围中，人们可以自由地发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的落实计划，并要求对方监督自己负责实施这些计划。
这种依靠“责任群”引导整个团队自我管理的制度，使每个员工自觉自愿地落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力！
创新提升落实绩效——英特尔公司：创新完成落实的飞跃
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一种组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。而这种源源不断的动力就是创新精神。
创新已经被看做是企业文化的“金科玉律”被我们“三令五申”，但如何把创新深入到企业文化的精髓中去，如何让创新真正成为所有员工一致具备的思维，首先需要企业的领导者具备创新的思路。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出了著名的被沿用至今的“摩尔定律”：
1集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。
2微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍。
3用一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛地应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念。在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386型微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升。但英特尔并不满足于现状，依然以极快的速度“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代新产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10多种。
1997年1月，人们迷恋于廉价的第五代CPU——PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也做了调整。1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主要产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。并且在随后的几年相继推出Pentium(Ⅳ)、Pentium(Ⅴ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
光有领导者的创新意识，没有把创新运用到落实中，企业也不可能取得出色的成绩。要把创新这个本身抽象的概念内化成可行性措施，让创新成为公司的核心文化，让每一项人走入自己可以创新的领域之内，发挥自己最大的才干。在英特尔，创新已经上升为组织团体的意识，已经深入到每一位员工的每一个实际行动中。英特尔的员工在每一个新产品的研发上、每一个项目的运作上、每一个服务上，都不仅仅要求自己完成指标，而是要求自己运用创新的意识提高工作水平，提高落实力。
创新的意识和行为已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。这种意识应该在每一个人的头脑中生根、发芽，这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。
