管理大师德鲁克说：管理的领域限于内部的假设意味着管理者只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样的，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。所以对企业而言，控制企业的内部消耗，省钱就是挣钱。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，他确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了辉煌的成功。节约使成本降低，既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀，于是，在宾夕法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。
在他后来从事钢铁业时，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为11.5美元(这年年利润为4000万美元)。这一切都归功于 “密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。
李·艾柯卡曾在自传中写道：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支成为他成功的法宝。
艾柯卡刚到福特公司担任总经理时，所办的第一件事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赔钱”计划。
“四个5000万”就是艾柯卡要求在设计、生产、销售等四个方面各减少费用5000万元。4个5000就是2个亿。艾柯卡希望在产值不变的情况下，通过企业运作费用的降低，实现2个亿的净利润。
以转产管理一事为例，以前转产周期需要两周的时间，转产造成工人和设备的闲置，浪费很多资金。艾柯卡通过周密的设计和电脑管理，使转产周期由两星期变为一星期。3年后，一个周末的时间就可以完成转产的准备工作。这种速度在汽车史上都是没有先例的。仅此一项，就为公司每年节约了几百万元的成本支出。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
福特公司是一个大企业，一个大系统，分工合作既宏大又精细。一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。在众多的项目和门类中，总会优劣共有，长短不一。这在整体上就影响了企业的实力和竞争。
艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：工厂是否赚钱？造的部件成本是否比外购贵？所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是该部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
这就是艾柯卡的“不赔钱计划”。在执行这个计划过程中，艾柯卡砍掉了近20个赔钱部门。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，公司的相对利润急剧上升。企业变得精悍，富有竞争力。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
在克莱斯勒公司，艾柯卡在减少开支上双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
克莱斯勒公司一直采用的是“以防万一”大量库存的制度，库存成本很大，艾柯卡决心对此进行改革。他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用。
与此同时，他还废止了将产品存放在公司的待机而售制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
在采购上，艾柯卡采用了灵活的采购办法：自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的最低成本作比较，而不能“按需编制”。艾柯卡要求经理们勤俭持厂，节约每一分钱，把钱花在刀刃上，他说：“只要你能控制好成本，你压根就无须担心利润。”
