3.多品牌战略不易失败。
因为宝洁品牌多达几十种，虽然上述品牌在亚洲市场上暂时失败，因为宝洁的品牌仍然包围着亚洲消费者。同样，也没有任何一个人或组织敢说宝洁失败了。这就是多品牌的好处，一个或几个品牌的失败，不会影响企业整体的实力和形象。
第五讲如何将品牌重新定位
一个特定品牌的最初定位即使再好，随着时间的推移，情况也会发生某些变化。竞争者可能推出一个新品牌，来分割你的品牌的市场份额，致使本企业品牌的市场占有率下降；也可能由于新产品的冲击，消费者的品牌偏好发生变化，以致本企业品牌的市场需求下降。在这些情况下，就需要进行品牌重新定位。品牌重新定位要在充分调查研究潜在顾客的需求和竞争者情况的基础上，为本企业品牌再定位。
1.产品定位的反向思维
产品定位是市场营销者制定企业整体销售策略的基础。企业产品及形象能否为消费者认同及喜好，很大程度上取决于产品定位。当前企业在进行产品定位时，沿用的往往是传统的产品观念。但市场经济发展到今天，产品差异日益减少，从正面诉求并不总是奏效，正面定位往往很难进入消费者心智，很难占据有利地位。反向思维是与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思路，从观念的正常思维角度倒转到某一角度进行定位。
我研究发现这样一种现象：当今人们买东西，买产品以外的东西的人越来越多。厂家卖的是概念；迪斯科舞厅卖的是参与，几十元一张门票仍火爆；麦当劳、肯德基卖的是气氛；饮料酒卖的是文化；冰箱卖的是无氟、保鲜、省电、无噪音。反向思维在现代商战中得到了广泛的应用。在产品定位上，许多聪明的商家，走的就是一条反向思维的路。
在传统的产品定位中，产品质量往往被认为是进入市场的通行证。竞争中的企业都期望自己的产品质量比对手更好些。于是建立质量保证体系、申请国际质量认证，从原材料采购到产品销售各阶段进行严格的质量控制，成本也随之增加，但是，产品销售却并不怎么乐观，这也是许多厂商不明白的一个问题。
现代市场是人们之间的知识智慧的竞争，反向思维不是简单的逆向思维逻辑，而是由经验、敏锐的洞察力以及准确的预测而得出的一种悟性。反向思维从传统营销的枷锁中挣脱出来，不再以平面的、静止的、单一的角度看企业与其利益相关者之间的关系，而是以立体的、互动的、多维的角度看待这一切。反向思维策略焕发出的魅力，使越来越多的营销经理神往并用于竞争中。
2.产品的关联定位
产品的关联定位是指当产品实际差别并不能使自己与竞争对手显著区别开来，或竞争对比差不多时，就可以考虑把产品与某种特别的事物联系起来，因此使产品具有独特性，让消费者容易辨别，并在消费者心目中占有一定的位置。具体操作如下：
（1）找出可与产品的性能、目标消费群的关注点相容的关联因素。
（2）这种关联因素是长期存在的。
（3）这种关联因素在目标市场范围内是不存在的。
（4）通过公关活动，使产品和关联因素结合在一起的形象，获得消费者的认可，深入消费者的内心。
3.追求品牌个性
市场竞争加剧时，单纯的企业或品牌形象研究已经难以提供品牌定位需要的信息。品牌个性化是指将品牌赋予人的特征或特点。就像人一样，品牌可以具有“现代的”、“旧时尚的”、“可爱的”或者“异域风味”等特点。
品牌的生命力在于其鲜明的个性特征，品牌定位的目的就在于创造和演绎企业及产品的个性化特征。在现代社会中，消费者希望企业品牌能有“个性特征”，以期与自己的需求品位结合起来。因此，营销经理在经营自己的品牌时应该明确：不论实行什么样的多元化品牌策略，先找到自己的个性是立身之本。创品牌应力求找到一种独一无二、以后也不太可能被替代的个性。并应力图以“和而不同”的个性成为惟一，再去争为第一，这样你才确有了品牌，不致“生死不名或性格不明”地没有了生存空间。
毫无疑问，一切知名企业注重推出个性化较强的品牌是争夺市场的需要，但更要创新性地研制能在市场上叫得响的个性化王牌。也就是说，在目前许多企业一齐上阵将自己的产品自封为“王牌”、竭尽全力向消费者兜售的时候，一些名牌产品企业的经营者则审时度势，明智地亮出了“个性化才是王牌”的大旗。
最后我要说的是，任何一个在市场占有一席之地的品牌，都必须顺应市场的变化，尽可能地创造出个性化品牌，让不同层次、不同地域、不同消费习惯、不同情感需求的消费者得到满足。如此，市场在竞争中才会变得丰富多彩，企业的名牌战略才会得到大的发展，更为重要的是，致力于创造个性化产品王牌的企业，在创新、提升品牌档次和开拓更大市场空间的路上才能大跨步地前进。
第六讲我们拿什么去设计品牌结构
什么是企业的品牌结构设计？在我看来它是对企业所有产品的品牌隶属及相互关系的选择。如果从战略层面上来解释，我们可以分为公司品牌导向和产品品牌导向两种思路，它们的形成受内外部多种因素的影响。如果从战术层面来说解释，那么品牌结构会有多种实现形式，这些实现形式往往有各自实现的条件，但条件的划分不是很明显。这些就构成了企业品牌结构的连续统一体。
一个企业要选择自身品牌结构战略，起决定因素有很多，综合起来不外乎有两大类：可以分为内因和外因，其中内因则是起主导作用的。哈佛大学商学院很早就对影响品牌结构战略的因素进行研究，我结合前人的研究成果和自己研究，总结了以下影响品牌结构战略的因素：
1.外部因素
这和企业或产品无关的，是所有企业都会面对的一个大环境。具体包括消费者总体消费水平、宏观政策、消费习惯等宏观因素，对企业起到导向性作用。举个例子，东方文化传统注重礼节，长幼有序，同时讲究和为贵。所以东方企业品牌内涵会采用这种具有东方特性的导向居多。西方文化，特别是美国文化则强调个性，所以长期坚持使用产品品牌导向的以美国公司居多。如果有两个品质和感观都差不多的产品，企业为了强调产品个性而淡化了产品出身，那么，在多数东方消费者心目中就会用单个的品牌的思维与一家大公司相抗衡的品牌认知，从而影响自己的购买决策。
2.市场竞争焦点
企业产品进入激烈的竞争市场后，就会进入竞争当中去，当竞争焦点主要集中在产品品质和价格上时，企业就将公司品牌作为其履行质量和服务承诺的保证，这时，公司品牌导向就将作为品牌结构的主体了。
当竞争的焦点集中于产品的象征意义时，产品品牌导向就会因其适应性强、能够针对目标受众实现定制化的特点而受到企业的喜欢。
3.市场及消费者成熟度
研究发现，消费者越成熟，市场发达程度越高，则消费者获取信息越丰富、越迅捷。所以，产品淘汰机制使企业宣传单个产品功能的任务减轻，企业就能把更多的精力投入到公司理念及使命的传播，从而让消费者树立起受众对企业文化和企业品牌的认知。因为人们购买产品的时候还是更关心产品本身质量甚至用法的信息。
4.企业家因素
企业的领袖人物，往往是品牌的结构设计与企业的创始人，或者说两者有密不可分的关系，他们的个性与偏好有时甚至直接决定了品牌结构战略。
5.企业文化
努力将自身的企业文化倾向于公司品牌导向，因为这样能有效地发挥企业文化内部凝聚，起到指导行为、外部扩散、传播形象的作用。
品牌导向的企业则通常具有很强的鼓励创新、赞成个性张扬的文化氛围和鼓励以品牌团队为单位进行竞争的价值观。
6.公司内部因素
公司和品牌的历史延续。主要通过自有品牌扩展而形成的品牌家族群，各产品品牌之间的协调性和凝聚力较强的话，各品牌就不会与公司整体理念相冲突，这样的公司倾向于使用公司品牌导向的战略思路。
我在分析宝洁公司时发现，保洁公司的产品品牌导向是他们的一贯思路，但由于玉兰油是保洁公司从外部购买的品牌，与宝洁公司其他品牌有不同的成长轨迹，所以我们可以看到，同样经过品牌延伸，玉兰油品牌旗下可以有润肤霜、面膜、沐浴露等多条产品线，而宝洁公司其他品牌则不同，通常只设定形成一条产品线，一个产品类别中还有多个品牌进行内部竞争。
最后，让我们看看维珍集团，这也是我的研究对象之一。
维珍集团作为著名跨国企业集团，其创始人理查德·布兰森（Richard Branson）的一生充满着传奇。17岁那年，布兰森拿着母亲所给的充作邮资和电话费的4英镑，与一个朋友在半间地下室里创办了一份面向年轻人的《学生》杂志。1968年，杂志正式发行。布兰森就读的斯顿公学校，校长为刊物写的贺词是：布兰森，我向你祝贺！我预言，你小子日后不是坐班房，就是发大财！19岁那年，还生活在伦敦一个毒品泛滥的社区的他，就为自己未来的航空公司起了一个独特的名字：“维珍”。Virgin，意为“处女”。
刊物发行后引起轰动。名噪一时的摇滚巨星滚石乐队主唱米克·贾格尔和甲壳虫主唱约翰·列侬都曾接受过该杂志专访。列侬还专门为该刊创作了一首歌曲。几年后，《学生》面临困境。布兰森又突发灵感，决定在该杂志的封底做广告，低价邮售音乐带。由于当时英国专卖店销售音带的价格昂贵，他的创举引起了极大反响，订单源源不断寄来。经过数年的发展，维珍已经成为了唱片业的佼佼者。然而就在这时，维珍迈出了一步险棋，同时也迈出了日后“维珍帝国”关键的一步。
1984年布兰森进入了门槛非常高的航空业，成立了“维珍大西洋航空公司”。这在当时被很多评论家看作是“自杀行为”。为此，他还不惜与英国航空业老大英国航空公司打了一场轰动一时的官司。最后，他赢得胜利，保住了在大西洋两岸的运营权。他针对不同市场情况，进行了不同的服务。维珍大西洋航空和维珍公司在澳大利亚开创飞机上不提供餐饮、实行低廉票价的服务举措。而维珍移动电信公司在进入美国市场时，是首家提供预付费（Pre-Pay）业务的移动通信运营商。
1994年布兰森又成立“维珍可乐公司”，目前维珍可乐在欧洲的销售量比百事可乐还要多；1996年成立了维珍铁路公司，并雄心勃勃地要将其发展成为全欧洲服务质量最好的公司；1999年宣布成立维珍电信公司，并致力于使其成为全球性的移动电话公司。
布兰森自认为是个对科技不在行的人，他对电脑也不精通。但近年来，他在电子商务和网络上倾注了大量心血。维珍公司网上服务已包括金融服务、机票车票预订、购物等。他计划使维珍赶上英国数字化的潮流，使维珍公司的网站跻身世界十大网站之列，使英国和全世界的顾客能从维珍网上购买到从汽车到CD等在内的一切商品。
维珍的触手简直无处不在，从维珍唱片到维珍航空、维珍铁路、维珍电信、维珍大卖场、维珍婚纱、维珍影院、维珍金融服务、维珍可乐，维珍提供的产品和服务基本上涵盖了人们生活的方方面面。但布兰森并没有想象的那样疯狂，而是一位颇为理智清醒的管理者和营销人。布兰森经常形容维珍集团是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。他有意选定表面风平浪静而消费者并没有获得满意服务的行业作为进军目标，原因是“与那些财大气粗且惰性十足的品牌相竞争，很容易做到让顾客感到在我们这儿消费物超所值”。
作为企业家和商人，布兰森的最大天赋就在于他注重从消费者的角度考虑问题，而那些不循规蹈矩的消费者就是他的目标。进入每个行业时，他所领导的企业并不是新产品的创造者，但是却创造了新的商业模式。
对于品牌的不断延伸，布兰森表示，维珍拥有的最重要的资产是信誉。如果将维珍的名号误用于任何达不到品牌要求的产品，整个公司的名誉将受到很大的影响。因此，布兰森强调，“好好照顾你的品牌，它就能历久不衰。只有符合或日后能符合我们所定的严格标准的产品和服务，我们才能运用我们的品牌。”
