中层管理者在管理工作中会面临解决来自方方面面的问题，这是在实施管理工作中逃避不了，也搪塞不了的，而究其管理工作的实质，就是发现问题、解决问题，要想成为一名合各的中层管理者，掌握处理问题的艺术是必须的。
第一节处理随机事件的能力
一、对部门管理工作心中有数
有的中层管理者工作很被动盲目，领导安排什么就干什么，眼前看到什么做什么。整天忙忙碌碌，却不出“效率”，更没有“效益”，原因就在于不明白自己和部门的工作目标。
年要有年目标、月要有月目标、周要有周目标、日要有日目标。
一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。
作为中层管理者，应该时时提醒自己：我的工作目标是什么？目前所做工作的目的是什么？对我的目标起到什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。
为此，中层管理者首先要对公司的战略计划有一个通盘的认识，明确上司的长期目标、短期目标以及业务所处的行业市场的发展背景，等等。此外，中层管理者还必须知晓上司对你的部门现阶段所抱有的期望，包括完成多少工作量、完成时间、质量标准等。这些问题都需要与上司进行充分沟通，以便得到最准确的答案。
如果上司的决策以网络或书面文件的形式发布，那么中层管理者摸清本部门的工作目标较为容易。然而，对于一些口授或经会议作出的决策，则往往容易产生“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受工作任务时，根据部门实际，仔细揣摩上司意图，广泛听取下属意见，在做好详细记录的基础上，选择正确的执行目标。
了解了部门工作目标之后，中层管理者才能为部门和下属设定有效的工作目标。当然这个目标不是随便制定的，要根据现实情况，制定出切实可行的目标。过高或者过低的目标，都会挫伤团队成员的积极性。为此，要尽可能地将本部门的工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使下属一目了然。
中层管理者向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划，这样会让他们感到自己是团队中的一分子，也知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
二、善做下属的顺气工作
中层管理者常会遇到因某些原因抱怨的下属，有时这些抱怨之声会影响部门的工作，对此，中层管理者能否及时、有效地平息这些抱怨颇显处理问题的能力。而有此能力的中层管理者多会做出如下举动：
（1）周密调查，认真分析。“没有调查就没有发言权。”要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查弄清纠纷是“公务型”还是“私愤型”？是无原则纠纷，还是原则冲突？是认识上的分歧，还是利益上的对立？经过分析抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
（2）坚持原则，以理服人。调解纠纷忌带私心。中层管理者应该坚持原则、依据事实、对照政策，力求公正无私、以理服人。
（3）因势利导，因人而异。具体可采取如下方法：
①春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些好听的；又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”，使纠纷双方对你心悦诚服。
②单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场解决。
③含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从噩梦中醒来，以维护团结。
④缓机处理法。如调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须用于纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题的状况。
⑤彼此退让法。通过协商迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，但应注意不能让有理者吃大亏。
⑥侧面入手法。有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻难以奏效，此时应灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
⑦高温加热法。对当事双方在批评、教育的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。具体可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”，以免“欲速则不达”，出现意料不到的问题。
⑧情感感化法。在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，应让一方采取高姿态去感化另一方，实现“将相和”。采取此法的前提是纠纷一方尽管有一时之忿，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
⑨回避让路法。在处理纠纷时，如因调停者措施不妥而使调解工作陷入僵局，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停，解决问题。
⑩似退实进法。有时为了缓和矛盾、顾全大局，在说清道理之后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。
三、讲求批评策略
中层管理者在管理工作中会遇到对违纪下属进行批评，但缘于某些原因，批评又略感棘手的问题，如何让批评收到应有效果又不会引起属下的不满情绪就显得极为必要。那么，中层管理者怎样才能做到成功地批评下属呢？
1.批评要三思而行
领导批评下属的目的，不是为了批评而批评，而是为了让下属改正错误，改进工作。所以，中层管理者在批评下属之前，要考虑到：
①用什么方式与下属沟通能让下属接受批评；
②下属能不能在受到批评后立即着手改正错误；
③下属以前是否受到过类似的批评；
④下属对自己的批评会不会心怀怨恨或者是心存感激而内疚；
⑤下属能否做到立即改正错误等。
所有这些问题，中层管理者都应考虑到，才能让批评产生应有的效果。
2.注意批评的场合
批评是比较容易伤害人的，如果不分场合进行批评，有时可能遇到反抗，这样不但做不好工作，还可能减损你的威严。试想，如果一个员工受不了你的批评而在办公室里和你大吵大闹，那将是一个多么令人尴尬的场面，这一定不是你想看到的。如果没有“杀鸡儆猴”的考虑或者有别的目的的话，批评最好在私下里进行，因为不管对谁来说，面子都是很重要的，特别是在中国这样一个很重视“面子问题”的国度，你就要更加小心，在公开场合对员工进行斥责很可能会令他难堪而心怀不满，其结果可能会越弄越糟糕，最终导致相反的结果。
3.要让被批评的人知道他为什么被批评
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理。当你的员工把完成的工作交给你的时候，有时他没意识到错误的存在。如果不能让他了解错误的所在而是一味地斥责的话，那么，这样的批评会让他觉得莫名其妙，也会使他心中产生不满。这样你就没有达到批评的目的，下次他还可能再犯同样的错误。所以，在你批评你的员工的时候，一定要先指出他的错误所在，并对其今后的行动加以指导，这样，他就会容易接受批评，说不定还对你心怀感激呢。
4.掌握批评的火候
在日常工作中，一些错误是难免的，我们只能尽力减少错误的发生，并不能避免错误的发生。所以，只有面对那些不可饶恕的错误时，你才有必要发发脾气，毕竟，这样太影响团队的工作了，甚至可能使团队的工作功亏一篑，这时严肃点儿是必需的。面对不同的错误做出适当的反应是一个中层管理者所必须具备的品质，不过有一点要记住：应当尽量减少大发雷霆一的情况发生。
5.批评贵有情
尽管有多种批评的方式、方法，有的领导仍是感到极为困惑，为何什么方法都用上了却仍不见批评的效果呢？这就是批评内在的、根本性的东西没有做好，即在批评中缺少诚意、爱心。可以说，批评效果的好坏在根本上就取决于领导是否有诚意、爱心。
这里说的诚意就是指批评的形式、手段、方法要光明磊落，态度要十分诚恳、友好。如将心比心，不让对方下不了台，不把责任推给别人，不揭老底，诚实做人，体谅员工的难处等。爱心就是指批评的目的完全是为爱护员工，提高员工的素质，目的高尚纯洁，不掺和一点儿私心杂念。这种诚意和爱心正是员工极为重视的，能感受到来自领导的诚意和关爱，员工也就更为乐意地接受批评，进而认真地去认识和改正错误。
6.不要急于追究责任
下属犯了错误，当然要追究其责任。但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
某公司的信息部门中层管理者因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？这是发生在日本著名企业家松下幸之助身上的事，让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
对于该信息部经理所犯的这种严重错误，松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位中层管理者本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这位中层管理者撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位中层管理者找来，告诉这位中层管理者他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位中层管理者为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。
这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息中层管理者以及其他员工心服口服。
四、建立突发事件的控制处理机制
大多数突发事件的发生，都有迅速蔓延和扩展趋势的可能，如何使突发事件发生后得到及时有效的控制，是处理突发事件的重要步骤，也是最大限度地避免出现更大危害和最大限度地降低损失的关键环节。建立和健全突发事件的控制处理机制是各级中层管理者主抓的一项重要工作。
1.识别突发事件
识别突发事件是通过突发事件监测系统或信息监测处理系统认识和辨别出突发事件的各种症状。从而给突发事件及时准确地定性，为下一步作出正确的处理决策作思想保证。在某一突发事件彻底爆发之前，各个方面会不同程度地反映出一些迹象，即引发突发事件的一些基本条件正在不断地形成和积累，并通过一定的方式表现出来，中层管理者必须密切关注，及时地识别和判断突发事件，争取在问题孕育时期控制问题的发展，解决问题，将突发事件消灭在萌芽状态。同时，对已经爆发的突发事件，也需要识别其性质，即透过现象看本质，以便准确定性和正确决策。
2.突发事件的隔离与控制
突发事件从萌芽阶段发展到全面爆发，中间有一定的过程。一般地，突发事件的全面爆发一般具有特定的导火索，致使突发事件事态的发展达到一定的“点火温度”。爆发后，必然经过一个升级过程。
突发事件升级往往也是破坏力增强的过程，使突发事件造成更大的人员伤亡和财产损失，对于发生在自己所管辖范围的突发事件，中层管理者要组织人力物力和现有资源及时有效地转移、防护、抢救灾害威胁下的生命财产，以减轻灾害的损失和影响。为实现这一目标需建立包括应急反应专业队伍的应急组织，针对事件特征明确职责和应急行为，形成一个有机的协调体系。这个体系通常包括报警、应急指挥、应急防护和救援、消防、有毒有害物品紧急处理、事后恢复等工作。
伴随突发事件事态的逐步升级。不断深化，要求突发事件组织必须发挥启动突发事件管理机构“防火墙”的作用，控制突发事件事态的蔓延，保证组织其他部门的正常运转。
毋庸置疑，在隔离突发事件阶段，果断地作出决策是最重要的。
但是，突发事件状态下，时间紧迫，信息不对称，突发事件管理人员面临巨大的压力。因此，管理者要有效地作出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速地掌握正在发生的突发事件的实际情况，并进行评估。
在隔离突发事件阶段，对于工作优先次序的选择，事先必须有一个简单的评估过程，对突发事件中需要处理的各项事宜进行评估，以区分轻重缓急，确定先抢救什么，后抢救什么，做到从实际出发，保证重点，统筹兼顾。
