1.机会与问题同在
生活中的问题大多出在机会上。最大的问题就是人们并不能意识到这一点，当我们在被问题包围时，机会就在抱怨中悄悄溜走了。
当“非典”降临时，大多数人都惊慌失措，惶惶不可终日，整日哀叹命运不济，抱怨“非典”给人们生命、生活带来的损失和不便。而精明的商人却在悄悄地囤积口罩、手套、消毒液，准备发笔“国难财”。这样做是否有悖道德暂且不加评论，但是危机、问题到来时的这种冷静思考以及变危机为商机的头脑却是可以借鉴的。
中层管理者每天碰到的问题有平平常常的，也有不同寻常的。对于不同寻常的问题，不要焦头烂额或是怨声载道，坐下来冷静地想一想，解决问题的过程也许就是激发新点子的过程。对于平平常常的问题，则更是要想办法创造不同寻常的解决办法。即使在没有问题的时候也要懂得创造机会。比方说，你每天清晨进门时换一种与员工打招呼的方式，这就是一个进行创造的机会。创新并不仅仅指大的创意，更多时候涉及的是日常生活的小事。
2.如何产生新点子
有时新点子是要靠灵感突发的，来的时候总是出人意料。比如可能在办公室思索了一天的问题，并没有结果，却在吃晚饭或是看电视时灵机一动想了出来。但是，这毕竟只是偶然的事情，而你也不能只是茫然地呆在那儿被动地等待新点子的降临。机会总是青睐有准备的人，你必须主动地创造新点子。那么该如何具体去做呢？
（1）从不同的角度去思考问题；
（2）将所有可行途径一一列举，暂不评估其可行性；
（3）每个问题不必拘泥于某一种解法，让心智可以恣意游走；
（4）每当脑子里闪过什么新点子，用最快的速度记录下来保存好；
（5）如果你的脑筋已经打结，那就经常转弯儿换换口味。
3.激励部属创造新点子
俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。激励部属去想出一些出人意料的新点子，比自己坐在办公室里冥思苦想要省事多了。况且手下们本来就有群策群议的权利，倾听他们的意见，的确可以促进部门经理开拓自己的思维。你不妨借鉴下面几点：
（1）鼓励下属随时将新点子告诉你。
（2）在倾听属下的奇思妙想时暂时不做任何评价。
（3）与下属讨论其可行性及优缺点。
（4）若可行，则立即付诸实施。
（5）若不可行，也要将有关的信息记录下来，以备日后查阅。
当然，在讨论新点子的过程中，也要遵循一些原则，以保高效地得出结论，具体说来需要注意以下几点：
（1）这不比会议，不需要主席，部门经理与他们是平起平坐的。
（2）务必将问题解释清楚，以免出现答非所问。
（3）没有必要硬性规定讨论的时间。
（4）所有提出新点子的员工都应得到表扬和激励。
（5）所有的新点子都应写在黑板上，最好能带来抛砖引玉的效果。
（6）不要对任何意见展开攻击，只是以讨论的语气进行。
等所有人的脑汁都被挖干时，就可以把所收集到的新点子进行加工整理，可分为三类：
（1）可随即付诸实行。
（2）须对可行性进一步分析研究。
（3）不可行，再摸索新方法。
五、有效管理时间
时间管理的实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动，以及各种活动的重要性和紧急性。有效的时间管理过程包括5个步骤。
（1）列出你的目标。你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？如果你采用MBO方法，这些目标应该已经设定好了。
（2）按照重要性排出目标的次序。并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。
（3）列出实现你的目标所必须进行的活动。未来实现的目标需要哪些具体的行动？同样的，如果你采用的是MBO方法，这些行动计划应该已经制定好了。
（4）对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级。这一步又加上了第二组优先级。这里，你既需要强调重要性，也需要强调紧急性。如果某项活动是不重要的，你应当将其授权给下级去做，如果某项活动是不紧急的，你通常可以先把它放一放。在这一步上，你应识别出哪些活动是你必须做的；哪些是你应当做的；哪些是当你有空时将要做的；哪些是你应当授权别人去做的。
（5）按照你分派的优先级安排活动的日程。最后一步是制定日计划，每天早晨或是前一天下班以前，列出5件你认为最重要的必须在当日做的事情。如果列出的事情超过了10件，那该日的工作就会十分累赘和缺乏效率。然后，按重要性和紧急性确定的各项活动的优先顺序。
注意要点如下：
（1）遵循10/90原则。大多数管理者90％的决定是在他们10％的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10％的活动具有最高的优先级。
（2）了解你的生产率周期。每个人都有生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
（3）记住帕金森定律。帕金森定律指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
（4）把不太重要的事集中起来办。每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
（5）避免将整块时间拆散。只要可能，部门经理就应留出一天中工作效率最高的一部分时间，作为整块的可支配时间，然后，尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话等等。你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化，你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在组织中的位置。一般来说，在你组织中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都必须到场；相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。
（6）当心糟糕的会议安排会浪费时间。会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议定的时间。
六、推行工作标准化
所谓标准化，就是把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式，也就是使之变为客观的、容易传授他人并能快速掌握的形式，以提高工作效率。
强调标准化正是它具有这样一种意义，看起来困难复杂，只有某种特定专业人员才能从事的工作，变为其他一般人员也能从事的形式。中级职员义不容辞的职责是应该主动把自己目前的工作标准化，然后教给后进人员。让他们去做，以便使自己集中精力向更高层次的工作挑战。
对自己的工作已经能够较熟练掌握的中级管理者，应该把自己的工作标准定到更高水平上，不断研究自己承担的工作，加以改进，使之达到标准化，为后来从事这一工作的人员创造方便条件。作为管理者也应该鼓励、促进属下做好这项工作。为了尽快达到标准化的目的，在工作中就需要重新明确工作目的，必须科学地归纳出在准备工作阶段的工作程序、方法和注意事项等。这样做的本身正是意味着重新学习。
工作内容标准化具有重要意义，它是把只有当事人才可掌握、精通的繁复的工作内容，简单化、程序化，最后归结成为人人都能够进行，并且随时都能够交待给别人的形式。这样即使该项工作承办人员发生变动，苦心培养的技术能力也不致因此而失传。
根据要求制定出标准化以后，还可以用来教育培养后进入公司的人员以及继承者。而对他们来说，还可以在此基础上进一步开动脑筋进行更大范围的改进，以从不同的角度来修改标准，使之更具有客观性、实用性。
诚然，制定出标准化以后，很多问题可以得到解决，然而，事情总有例外，标准化不可能把一切能发生的事情全部包括在内。因此，凡是类似标准中的事例，都应该全权委托下属去处理，只有在发生例外事项时，中层管理者才参与工作，给予及时的指示，这种做法就叫做“例外管理”。
中层管理者要提高自己的工作水平，必须循序渐进。首先是改进工作，使之标准化、自动化、程序化。下工夫改进工作是关键环节，没有对工作的改进，标准化是难以实现的。只会使浪费现象固定化、合法化。对于办公室自动化也是如此，如果没有对工作的改进，没有工作的标准化为前提，是根本无法顺利进行的。
这就要求每个中层管理者，必须大力宣传标准化的重要性，同时还要仔细观察每个下属的工作标准化进展情况，有针对性地教授方法，或谋求统一，使标准化成为现实。
七、培养下属快速反应的习惯
对于新招聘的员工一进公司就该让他们养成对上级的指令作出迅速反应和对各项工作迅速处理的习惯。
如果接到了上司的指令还迟迟不肯行动或有疑问也闭口不发，或者把受人委托已经答应去做的事，一拖再拖等等，如此这般言而无信，肯定会给工作带来损失，失信于人。
要想做到对公司的工作反应敏捷，需要养成“今日事今日毕”、不把今天的工作留到明日去完成的习惯——需要数日才能完成的工作，自然另当别论。日常工作则一定尽量在当天全部处理妥当。当天实在处理不完时，哪怕加班加点或者带回家也要处理利索。这虽然有时会成为很大负担，但要从远处着眼，这是使工作圆满顺利进行的诀窍。通过给自己增加压力，就有可能获得提高效率的能力。
以上要求的目的就是为了把新进人员培养成对上级指令快速反应的人。如果整个公司的反应敏捷，而其中只要有一个反应迟缓的人，就会破坏整体的协调，使大家不得不去将就最慢者的速度。组织活动的步调，是决定公司效能的重要尺度。接到指令后不按意图办事，动作拖沓迟缓的公司，必将在竞争当中成为落伍者。
新进人员的工作速度、反应速度，取决于单位中的老员工和上司的速度。在对报告、联络、指令或委托等反应迅速的工作单位，新进人员的速度会在不知不觉中适应并得以提高。相反，在反应迟缓的部门，新进人员的速度则会停滞在低水平上。
作为中层管理者或老员工，应该充分认识到这一点，时时注意自己的行为，做到无论从哪个角度，都堪称是新进人员的楷模才行。
一些在年轻时哪怕工作负荷再重，也会设法完成的人，工作处理速度就快，而在悠闲自在的单位，只完成适当数量工作的人，工作处理的速度就慢。因此，刚开始工作就要锻炼逐渐增加自己的工作量，一直增加到几乎无法做完的地步，这种一点点给自己加压的方法，正是提高工作处理速度的最佳途径。
新进人员是否具有反应灵敏、行动迅速、能及时处理大量工作的能力，将对其将来的发展产生重大影响。这就要求公司的其他人员起到表率作用，相形之下，新进人员自然会跟着仿效，使整个公司的工作形成良性循环，一代带一代，一代更比一代强。
