关于“团队”这一称谓进入我国管理领域的时间并不长，但它一经被有识之士所认知，即让我们的各行各业的管理水平都越上了一个全新的台阶。那么何谓“团队”？尽管人们给予的定义不尽相同，但得到较为公认的定义是：团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。而如何管理好这个群体，也是摆在每个中层管理者面前的一项重大任务。
第一节培养属下的团队意识
当记者采访美国通用电气总裁杰克·韦尔奇时，他说了这样一句话：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，对于大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成。”这可是千真万确的事实，一个组织的成功不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于中层管理者周边的那些追随者，在于追随者完美的表现。
单打独斗、个人英雄主义的时代已经向我们挥手告别了。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心心相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的管理干部，更需要的是一位能投注于团队发展的真正管理者。
一、成功团队的职责
一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能。
第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门技能包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必需的技能。
第三级是发展。发展范畴中确定的任务，是团队应该精通的但目前又无能力掌握的领域。
明确划分职责，有助于通过说明最小期望值，为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做，都要规定得清清楚楚。要分清哪些决定需要得到全团队成员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。
一个成功的团队必须是紧密配合的团队。关于这一点，有一个很形象的比喻，一只手叉开五指伸出去，不会有什么力量，而五指攥成拳头，则会变得很强大。霍普金斯的《我的广告生涯》和奥格威的自传中提到，20世纪初霍普金斯做广告时，是一个个人成功的时代，霍普金斯很多巨大的成功，就是靠着他一个人的奋斗获得的。而奥格威创办奥美的时代，则已经是团队成功的时代。奥美在今天之所以还能够保持成功，不是因为有了奥格威，而是因为有一个能够紧密配合的奥美团队。
二、成功团队的特点
团队成员间的交流与合作是在一定的气氛中进行的，成功的团队必然是一个和谐融洽的团队。一般说来，良好的团队氛围往往具有以下特点：
（1）整个团队具有很强的成就取向，整个群体都具有做好工作的良好愿望，同时团队中每个成员都愿意为团队的发展作出贡献。
（2）团队的工作追求卓越，整个群体都希望能以最卓越的工作方式来完成团队的使命，团队内部充满活力，团队成员表现出很强的灵活性、创新精神和竞争精神，团队具有很强的竞争能力。
（3）整个团队都强调解决实际问题，整个群体都能从全局的利益出发来分析和解决问题。
（4）整个集体都关心团队的名誉，团队内部的每个成员也都珍惜团队的名誉及所在单位的名誉，并经常自觉地与其他团队及单位进行比较。
（5）团队内部有一种追求现代化的动力，整个群体都关心团队能否为个人提供各种培训的机会。
（6）团队的领导人注重对人的管理，注重发挥人的潜能，并创造出一种相互理解、相互尊重、相互支持的友好气氛。
（7）每当有新的成员加入到该团队中来，团队都给予必要的帮助，告诉他应该如何更好地工作。
一个团队的成功必然通过其成员的紧密合作来实现，而合作必须基于充分的沟通。我们应该提倡无论是上下级之间还是同事之间都应该以开诚布公的心态做充分、有效的沟通，无论是对工作的意见、建议，还是个人的想法、看法。只有充分沟通，才能心往一块儿想，劲儿往一处使。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致中层管理者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此孤立、隔阂，也只能导致人际关系的僵硬、冷漠。
此外，在斯蒂芬·罗宾斯看来，一个成功高效的团队还应具有以下八个基本特征：
（1）明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义。
（2）相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够很好合作。
（3）相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑。
（4）共同的诺言。这是团队成员对达到目标的奉献精神。
（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流。
（6）谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能。
（7）合适的领导。高效团队的中层管理者往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。
（8）内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
在一个团队中，中层管理者起着至关重要的作用，作为中层管理者在达到以上几条要求之外，还应该具备两个非常重要的自觉意识：
（1）以身作则。要求每一个工作伙伴做到的，中层管理者必须首先要做到。每一个工作伙伴能做到的，中层管理者必须要做得更好。
（2）勇于负责。每一位中层管理者都负有比他们的工作伙伴更重的责任。正如一个军队打了败仗，责任在指挥官而不在士兵一样。
中层管理者的责任，在于共同带领团队走向成功。因此，每一个中层管理者，都应该勇于对本部门的工作负起责任，不要把自己的责任推给上级，也不要把自己的责任推给伙伴。
三、成功团队的标准
什么样的团队才算是成功的团队呢？归纳起来，有以下一些标准：
1.目标一致
团队的核心力量来自于共同的目标，这一共同的目标是一种意境，这个目标可能是理念性目标、事业目标和利益目标。正是认识到这一点，团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向。
2.目标具体
将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标，只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神。团队在寻找阶段性目标时，一定要划定与决策对象的范围以及它们相互构成的决策系统与外界的联系。这样确定的目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。
3.承担责任
团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它还强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自的责任。
团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，为着共同的目标努力工作，并在工作中相互协调与配合。
4.关系融洽和谐
团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。
中层管理者要促使团队的每一个成员对任务的需求和个人需求达到平衡与和谐。
5.组织精悍，技能互补
团队的规模不宜过大，应短小精悍，一般以不超过10人为好。
出色的团队还应拥有各种技能的人员：技术专家型人员；善于解决问题和果断决策的人员；善于人际交往的人员等等。各项技能人员的正确组合是团队成功的关键。
6.行动统一，反应迅速
团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。团队还需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突以及如何做出或修改决策等方面达成共识。团队应该着眼于未来，把握机遇，相机而动。
四、创造良好的团队文化
在当今的企业优化与团队建设过程中，人们不能不关注到团队文化这个重大课题，因为它是企业进行员工合理组合和企业优化与重构取得成功的关键。
团队的组建以及企业优化与重构既要符合企业的利益，又要符合企业人的利益。利益的共同性和方向的一致性，使企业人能顾全大局，根据自己的能力和特长自愿组合团队，以实现自己的人生价值；也能在企业出现危机时，挺身而出，捍卫企业人的荣誉和尊严，从而维护企业的生存与发展。
可以看出，团队文化的实质是：在社会经济发展到一定水平时，作为一定组织体系中的人们，根据自己的能力或技能，有限度地实现人生价值的合伙组织，是企业发展到较高阶段的产物。这里的“一定组织体系”，既指的是一定的企业制度、工作环境及人际关系，又指的是企业所在区域的社会环境和文化氛围。这里的“有限度”是指在社会、区域文化以及企业制度诸因素耦合的空间中，企业人自由权利和工作的范围。这里要着重说明的是，凡是能真正体现“社会人”人性本体论的组织，其团队的作用和功能始终是存在的；凡是有团队作用的地方，企业人始终是有自由权利和工作自主性的；而且，企业人的利益和自我价值的实现，始终与企业的整体利益以及企业整体价值的实现是一致的。企业人在组织中不是被动地听命于上级中层管理者，而是服从于企业生存与发展的整体需要；不是向某个人、某些人负责，而是向企业负责。
中层管理者要创造团队的成长环境，要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。因为只有不断学习，才能跟上潮流。
作为中层管理者，要率先垂范，给下属树立一个好的样板；团队成员有不同的需求，要根据他们的需求确定培训方案。在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人，不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。
日本的松下公司认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人。这样的企业文化，就真正做到了以人为本。
第二节为团队注入激情与活力
大凡中层管理者，都会具有较高的理论水平和领导能力。而作为一名合格的中层管理者，则是通过实践，将自己的领导能力上升为一门艺术。当生生不息的团队活动与多姿多彩的领导艺术相结合的时候，领导过程就成为生活。生活需要激情演绎，需要活力焕发光彩，同样领导过程也需要激情与活力。因为激情和活力可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激励人们前进。所以，我们又将它们称之为“点燃理想的火种”，其推动作用巨大，让中层管理者不得不另眼相看。可以说，激情与活力是一个团队的灵魂。
如何让团队在激烈的竞争中生存下来，则需要众人的共同努力，它的成功取决于团队中的每一个员工。“众人拾柴火焰高”正是这个道理，而激情与活力则是点燃这团“火焰”的火种。可见，让团队充满激情与活力，能使团队上上下下的所有员工最大限度地释放其创造力，以形成强大的团队合力，从而推动团队不断向前发展。
要想把团体建成一支具有激情与活力的团队，必须重视以下几个方面：
一、提高中层管理者的领导艺术
中层管理者个人的力量是渺小的，关键靠团队的广大员工。领导的根本职责就是要用其精湛的领导艺术为大家创造一个良好的工作环境，发挥团队中每一个成员的聪明才智和冲天干劲。只有这样，团队才会成为一支具有激情与活力的团队，团队的力量才是无穷无尽的。
无论何种类型的团队，都对团队领导提出了很高的要求。
团队中层管理者的能力，按照玛西雅的理论，应该具备商业实务和管理能力，既要有高瞻远瞩的战略头脑，又要有随机应变的博弈智慧；既要有身先士卒的挑战精神，又要有善解人意的赤子情怀；在工作方法上善于灵活变通，既要头脑创新，又要勇于负责，既要追求效率，又要看重结果。这样的团队领导才能凝聚人心，创造活力，从而推动事业的迅猛发展。
二、培养团队成员热爱团队的理念
员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工端正工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都做重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。要使全体员工认识到：
（1）好工作和坏工作并没有绝对的标准，就看你如何看待它，尤其在这个工作机会越来越少的时代里，珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。
（2）工作必有其不变性及重复性，如果能乐在其中，则能给予自己及同仁无限的活力。
对待工作要全身心地投入，以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。
