2.借社会影响权
任何一个单位中的任何人无不受到社会的调节和控制。换言之，社会中潜在着一种影响和左右人们行为的“无形的权力”。它表现为社会的政治、经济、伦理、道德、法律、文化观念、舆论、预言、榜样、社会潮流等多种因素的社会综合效应，它是“一只看不见的手”。如何借用这种社会效应推动本单位的工作，是每一个中层管理者必须考虑的。如果中层管理者不考虑这个问题，社会情况中的某些力量很可能会抵消本单位的努力，导致事倍功半。社会影响权与中层管理者权力的选加模式符合平行四边形法则。可见，社会影响权这只“看不见的手”完全有可能从反向制约领导权的实现。例如，社会预言，就会产生自胜效应和自败效应，这完全在于中层管理者的把握。
3.借人际关系权
领导学理论指出，领导幅度一般不能超过12人。换言之，一个中层管理者的权力可直接发生作用的范围较小。所以，一个中层管理者的“触角”毕竟是有限的，这种有限性与中层管理者工作的多样性和复杂性是不相适应的。中层管理者不可能每事必躬。有时候即使“亲躬”，也未必有效。因此，要成功地达到高的领导效能，中层管理者必须借用与自己“有关系”的人的力量来共同推进本单位的工作。这就是借用人际关系权。我们认为，人际关系是一种网络，每一个人都是这网上的“结”。中层管理者可控的“结”数是极其有限的。但是这每一个可控结又连着更多的“结”，这给中层管理者提供了连环控制别人的条件，这种连环控制的最普遍形式便是借人际关系权。我们知道，人与人之间都存在着某种“交换”关系：你已经为我做了一件事，可我还没有为你做点什么，我欠了你的情，因此，这有随时准备报答你的动机，这就是一种潜在的交换关系。中层管理者跟自己的直接下级有明显的交换关系，因此，实现领导十分容易；而对于间接的下级和一般工作人员，由于这种潜交换关系不明显或者没有足够的量的积累，就较难直接支配他们，只有通过能够“调动”他们的中介才能实现领导。这个中介既跟中层管理者本身有直接关系，也跟间接下级有明显的交换关系。所以通过此中介就能启动领导杠杆，中介就是支点。
4.借驾驭权
一是中层管理者要善于借用本单位中个别小团体“头头”统御权。一个超过5人的单位中，一般都会由于个人爱好和价值观的不同而互有亲疏，并形成三五成群的小团体。这些小团体的头头完全是靠自己的驾驭能力获得领导地位的。他们一般很少握有正式组织的权力，所以他们的驾驭权很大，正式中层管理者必须十分注意借用他们的影响力。如果中层管理者不重视这一点，可能会被组织中别有用心的人所利用，而造成与中层管理者相抗衡的反面影响：下级既不和你争高低，又不听你指挥，这是典型的两难领导环境。二是借用本单位中副职和中层干部的驾驭权。把领导工作的任务压在他们身上，使他们驾驭权得到全部发挥，这在客观上就增加了中层管理者的驾驭权。
以上所介绍的是中层管理者借权的种类，以下我们介绍一下借权的途径：
（1）向上级借权
借助于上级领导的信任和支持是做好中层管理者工作的有利条件。向上级借权的技巧很多，如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
（2）向下属借权
在一个单位或部门中，有很多事情中层管理者不可能全都了解，即使知道，亦鞭长莫及，管不了那么多，这样中层管理者对本部门的工作负责，必须借用下属的力量才可以实现。
而下属对本部门的事情较为了解，他们是联结中层管理者与群众的纽带。精明的中层管理者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变为下属的主意并由下属去办理。中层管理者的这种借权，实质上是中层管理者主意的倍数放大，既有授权，又含有扩权，一般来说，下属是很乐于接受的。
（3）向班子成员借权
班子成员与自己是同级，至多是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。根据班子成员的这种竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓的效果好，以此激发他们的积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成相互之间互不示弱，你追我赶的局面。在向班子成员借权的过程中，中层管理者本人有时也应“委曲求全”，迁就班子成员的一些小错，这会产生“面子效应”和“报偿效应”；对于嫉妒心很强的副职，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，以消除领导班子的内耗源。
（4）向集体借权
集体的组织原则是少数服从多数。决议一定下来，就不能由个人随意推翻。因此，作为中层管理者，一定要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成自己想要完成的任务。比如，年底福利发放，中层管理者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。中层管理者这样做，是利用了集体的意志，集体决定，使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。
借权的注意事项：
（1）强制借权，以压制方式阻止别人的权力发生作用。这种方式在结束矛盾公开化方面常常能临时奏效，但是它只能得逞于一时，不能消除潜在的权力阻抗，矛盾的根源不仅还存在而且在程度上更加深化。
（2）两难式借权。这在事实上是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于中层管理者的压力就是致使对方面对更糟的处境。这是一种巧妙强制借权。
（3）使用“边缘”的但很难核对的似是而非的资料证明自己的正确性，或以此来否定别人。
（4）不是为了工作而借权，而是为了保全自己不变的主张而借权。这种中层管理者一遇到反对意见，便会变得更加固执己见，而且对那些持否定性意见的人抱有成见，把工作上的不同观点变成同事间的情感对立，陷入“胜与败”的恶性自我循环，把“胜与败”置于工作之上，而不惜以牺牲工作为代价，他惟一的行动方针就是游说自己的主张，这很容易失去信任和驾驭权，不过，其外表貌似很有驾驭权。
（5）有些中层管理者由于在公开的、民主的活动中失利，而走向暗中活动，借权促使某些不良事件的发生，使民主形式的既定的行动方针摇摆和失败，从而证明已被否定的自己的主张是正确的，挽回自己的失败，重新使自己的主张占上风。
（6）虚张声势的借权方式。这些中层管理者过分地在别人面前突出自己拥有的权力和权威，这是中层管理者缺乏实力的一种表现，此种方法可以哗众取宠，但不可能获得精明人的支持。
（7）骑墙策略与双向借权。有些中层管理者希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往会在技术上采取模糊态度，企图取得不同观点的人支持。这种策略偶尔用几次或许有效，但是未必每次都能左右逢源。
