林肯在信中这样写道：
“我已任命你为波托马克的陆军首长。当然，我之所以这么做，对我来说，有很充足的理由，不过，我认为最好还是让你知道，在有些事情上，我对你不太满意。”
我相信你是一名勇敢而战技纯熟的军人，当然，我十分欣赏你。我同时相信，你不会把政治和你的职业混为一谈，你这样做是对了。你对自己很有信心，如果这不是一种不可或缺的个性，也必定是极有价值的美德。
有野心，在适当范围之内，好处多于害处。但我认为，在伯恩塞将军指挥军队期间，你曾表现出你的野心，而尽可能反对他，你那样做，对国家和一位功劳最大的友军荣誉军官来说，是极大的错误……政府将尽一切力量来支持你，政府在过去和将来对所有指挥官都是如此支持。我十分害怕你以前带到军中来的那些精神：批评长官，不信任长官，现在可能就会报应到你头上。我将帮助你，尽我一切的力量将之扑灭。
当这种精神盛行于军队中的时候，不管是你或拿破仑——如果他又再度复活的话，都无法指挥军队。现在你要注意，不可轻率从事。注意，不可轻率，但要以充沛的精力和不眠不休的警觉精神向前推进，把胜利带回来给我们。
当胡克看到这封信的时候，反应会如何呢？他一定不会抱怨，而一定是全力以赴，把胜利的捷报传给总统。
把批评转换成表扬
中国有句古语叫，法不责众。当大多数人犯错误时，最好的办法是：表扬对的，震慑错的，而使大多数错者及时警醒。
当领导的常常会遇到这种情况，就是大多数人犯错误，比如单位开会，大多数人都迟到了。
面对这种错误，你不提出要求，不做批评，会使这种风气日盛，从而影响单位纪律的严肃性；提出批评会得罪多数人，中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷；点谁的名进行批评，谁就会心中不服。“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是故意找茬，挑人毛病，与人过不去，说不定还要“触犯众怒”。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的领导会采取表扬少数的办法来服众，以达到教育多数人的目的。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
所以，表扬少数者是最佳做法，既扬了正，又压了邪；受表扬者当然高兴，对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没人得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。
领导行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，晒你的台，那时你的工作就会不顺利，处处掣肘，势必要影响领导力。
给下属的“毛病”留点空间
每个人都有优长和短缺，领导者和下属都是如此。所以，如果老盯着下属的毛病，领导者本身的视角就有了问题。
人非圣贤，多少都会有些小毛病的，领导者千万别见下属做错一件小事就批、就罚，紧抓下属的小辫子不放。如果在一个组织里形成这样一种管理习惯，上下级关系紧张不算，团队声誉、形象也不会好。
“我的部属，脑筋很不灵活，像A君，一件事要讲三次，才会去做。”像这类的批评，经常会在领导的谈话间出现。有的领导，就喜欢在有事没事时，褒贬部属。尤其到了人事考核时，若不尽可能加以挑剔，心里就着实不好过。
的确，部属也有不完美的地方，不过你应该列举事实，想出最适当的指导方式，而不是一味的批评。尤其在公司以外的场合，是绝对不能说部属坏话的。假如你是诚心地想指正他，就应该当面告诉他，而不要让别人听到。否则，你要有心里准备，部属将会一个个地弃你而去。
还有的领导，专爱说上司的坏话，尤其当着部属的面批评上司。他们以为自己具有正义感，为部属打抱不平，而事实上，他多少带点恶性毁谤的意味。
知识程度较高者对这种领导的不当做法会不加以理会。而对不了解内情，新进的部属，偶尔听到这些评语，无形中就会产生不愉快的情绪。再说，一些心存诡诈的人，会争着向上司打小报告。结果，非但得不到好处，有时反而会得到意想不到的恶果。
对部属来说，每一个人，都希望选择优良的职业场所，跟随成功的上司愉快地工作。而跟着一个整天总是拿着“批评人”当饭吃的领导工作，等于是将好心情破坏了，难免会给工作环境制造一些麻烦，或不和谐的气氛。
部属最能信赖的领导，首先，就是不说别人坏话或爱教训人。
假使你非得要说，你干脆就大肆吹嘘他们的优点，假使你认为别人一无是处，这就是你有成见了。只要你能细心去发掘，任何人都会有一二点长处，在你尚未发现这些长处之前，就不能算是了解，而不了解的话，你就没有资格对人妄下论断，更不能一味地进行批评。
尽量把一碗水端平
公生明，廉生威。领导者什么时候都能做到处事以公，就不会犯下不可救药的错误。
无论在调查问卷或座谈会上，大家都一致反映“希望上司能够公平待人”。
对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些领导者在处事方面看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
就像在分配工作上，一方面唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于别人。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，都是处事不公平的实例。
如由老资格的人来担当低级工作，不熟练者承担高级工作，那就显示出对工作安排处理不公了。还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在下属心里也会认为不公平。
同时管理两项以上工作时，领导者对于自己较有经验或较感兴趣的项目，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉领导者对其忽略，似乎不看重他，因而感到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪；同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，也定会令人产生不公平待遇的心理。
在一个公司召开的座谈会上，有些男员工反映道：“上司很会责骂员工，对男员工的一举一动都格外注意，但对女员工却不然，显得非常客气，我希望对下属在该骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，即感到处理不公的关系。
再就其他领导者来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
让员工感到你处事公平，他们才会全力与你合作，甘心追随你。
把握处理问题的“火候”
不同的问题要有不同的处理方法，相同的问题也要注意不同的人、不同的场合，予以区别对待，才能收到事半功倍的效果。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奥妙和诀窍何在呢？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊；只有火候恰到好处时，才会色、香、味俱全。炒菜如此，领导者在处理工作中出现的问题时，所要采取的手法，与其道理相近。即：也要掌握火候，把握分寸，该“冷处理”的冷处理，该“热处理”的热处理。
所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意冷淡，稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时扑救。
对此有一位党支部书记工作就做得很到位。一次，这位支部书记所在单位的一名青工因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，甚至到了剑拔弩张的地步。这事被这位支部书记赶上，对吵架的青工没有批评，也没有发怒，而是拍拍那位青工的肩膀，将他领到休息室，请他消气。同时，厂机关一名干事顶撞工会主席，又被这位支部书记碰到，这位支部书机毫不留情，当众予以批评，并责令他作出检讨。旁人不解地问：“同是吵架，您为何采取两种态度？”
这位经验丰富的支部书记谈了自己的看法，对当领导的很有启迪：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”，原因有二：第一，吵架原因不同。青工的不满是事出有因，主要原因在车间主任，因而不能简单指责；干部顶撞工会主席是因为个人福利问题，属无理取闹，理当严肃批评。
第二，个人特点，环境场合不同。青工脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪受刺激正处于极度激愤状态，倘若不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，最好等他火气消停下来个别交谈。而那位干部受党教育多年，应有一定修养，却为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏影响。所以，对他们分别采取了“冷处理”和“热处理”两种方法。
由此我们可以看到“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要领导干部在实践中去摸索、掌握的一门重要本领。
繁杂事务中善抽身
领导者一旦陷入繁杂的事务性泥淖而不能自拔，对自己是不利的，对工作更是危险的。
身为单位或部门的领导，里里外外免不了要面临一大堆的繁杂事务。在这样的情况下，如果不分巨细，事必躬亲，陷入各种事务中不能脱身，势必导致单位或部门管理不到位，影响工作效能的提高，甚至影响单位或部门事业的长远发展。因此，作为领导者，必须掌握从繁杂事务中抽身的艺术。
领导者是一个单位或部门的核心人物，对单位或部门的各项工作应当是负总责。单位内无论是工作的进与退，还是事业的成与败，领导者都脱不了干系，但这并不意味着领导者什么事情都要去管，各项工作都要去理，而应该做到在负总责的前提下，协调领导班子成员对各项工作进行合理的分工负责，发挥副职的助手作用，这样领导者就可以超而不脱，腾出时间来想大事，议战略，谋求一个单位或部门事业的长远发展，不至于被繁冗事务牵着鼻子走。然而，分工负责时，领导者不能把自己混同于其他副职，与各个副职一样各踞一个“山头”，平分秋色。领导者既要大权独揽，又要小权分散，重在把握决策权和调控权，对各个工作层面上的事务管理权应放手不插手。在一段时期的分工负责后，领导者还可以根据实际情况的需要和副职的工作特长，工作表现，对“盘踞”于各个“山头”的副职进行平行移动，这样，既可以强化领导者的核心领导地位，避免派系矛盾，又可以鞭打慢牛，迎合副职们求进求变的心理。
在一些单位或部门常常会出现这样一种现象：一些下级部门的管理人员甚至是普通工作人员，在有直接领导分工负责的情况下，仍喜欢越级跑到领导者那里去“进言献策”，对部门工作说三道四，而且一些领导者对这些也总能聚精会神地听。这种现象偶尔出现不足为怪，经常出现就不正常了。领导者要超脱于一般的繁杂事务，他可以设定专门的时间倾听部门的意见和群众的呼声，如果被动而频繁地与基层管理人员或普通工作人员进行接触，则不可取。这样不但会影响副职的工作积极性，还会影响到上下级之间的关系。因此，领导者在坚持分工负责的同时，要切切实实地让副职乃至于副职以下的中层领导有职有权，在管理工作运转过程中，构成副职对领导者负责，基层部门对分管副职负责，基层工作人员对基层部门主管领导负责的态势。。
凡事总有个先后主次之分，不同时期，工作上的轻重缓急也会发生变化。作为单位或部门的领导者，要学会区分主要矛盾和次要矛盾，把带有方向性、战略性、牵一发而动全身的重点工作抓在手上，突出重点，择其要者而治之。一些事关工作全局的大事要去管，去执行，不能马虎，而一些部门性的工作，尽管它在上级分管领导心目中是十分重要的，得去做，去落实，但不一定非得是签了字的领导者去督办，完全可以放手让副职去执行。
做任何事总有一个度，把握不准或许会招致尴尬局面。主要领导者在讲求从繁杂的事务中抽身的同时，也要谨防自己蜕化成诸事懒得理、官僚习气浓重的甩手掌柜。领导者要学会弹钢琴，该在中军大营升堂坐帐，就在中军大营升堂坐帐，形势要求到前线出征，就义不容辞地到前沿阵地上去。有些工作重要且难，领导者冲在前面，干在人先，既有现实意义，又有导向意义；既能凝聚人心，激发士气，使大家拧成一股绳，把硬骨头啃下来，同时又能树立领导者良好的形象。不过，领导的出征频率要把握好，出征项目要选准，从有利于促进工作的角度加以思考，免得出征不当反遭其累。
