作为一位新型领导者，协调好各方面关系乃是其工作中的一项重要内容。领导者需要协调的关系是多方面的，既有日常工作中的分歧和矛盾，也有难以避免的突发事件；既有同级领导之间的横向协调，也有上下级之间的纵向协调；；；有自己权力范围的内部协调，也有权力不及之处的外部协调；面对各种各样的关系，不但要讲究平衡的艺术，而且需要表现出你的领导能力。
妥善处理好各种矛盾关系，协调好各方面工作，才能确保各环节行动步调的一致性。协调关系的艺术也是体现领导水平的重要方面，不能不引起每一位领导者的高度重视。
把部属排成最佳阵容
集体和组织的力量来自于组织的结构优势，最理想的组织结构乃是战斗中的最佳阵容，惟有最佳阵容才有最旺盛的动力。
领导者如果把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，就能早日到达渴望的顶点。美国的领导学大师罗伯特·凯恩在一次演讲中把这一条称之为“领导攀登法”。
进行任何一项工作，都应当有必要的以人为单位的组织体系。作为一个领导者能管理一个多大的组织体系可以发挥自己最佳的领导才能是因人而异的，所以，在一个企业或部门让领导者与被领导者的比例处在最佳状态上，领导能力的体现和这个团队所取得的业绩，可以也是最佳的。
一般的情况下，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4～6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，人多事少就往往人浮于事。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。
部队里常用的编制是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团……等。这种编制具有相当科学性，容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，领导者不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个领导者可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。指挥单位的大小与发布命令、号令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
作为领导者，就像是一个战略战术的设计者，将自己的下属组建成一个个目标明确、有着旺盛的战斗力的团队。让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的“攻城拔寨”的任务。
有些问题不能太较真
重要的是坚持原则，一些琐碎的问题应睁一只眼闭一只眼，什么事情都介入就失掉了领导者应有的风度。
领导与下属之间的关系很特殊，除原则问题外很少发生矛盾冲突。但下属之间，各管理层次的人员之间矛盾会不断发生，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都是年轻气盛，就很容易发生大大小小的纷争。如何解决这些矛盾就要讲究一些策略，对一些原则性问题必须明察秋毫，马虎不得，一是一，二是二，一些小问题就让它得过且过。这样才算处理得当。
作为领导，如何调解下属之间发生的纠纷，实在是个非常棘手的问题。问题处理不当，一旦因公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能埋下一颗定时炸弹。
在调解这些问题时一定要公正，不偏不倚，一碗水要端平。要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，你所要做的只是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
要是两个下属因公事发生了矛盾，告状告到你跟前，最好将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更加白热化。单独接见时，让对方平心静气将事情始末叙述一次，但不要加任何评论，应该把重点放在淡化事件上。
矛盾双方所讲的必然有出入，因此，你需要有明辨是非的能力。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。你可以明确告诉发生矛盾的双方，你已经了解了事件的真相，仅此而已，而且告诫两人必须为了公司的利益，精诚合作。如果事情属私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对你会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不知道也不打算知道你们之间的恩怨，但我的工作作风是要所有员工通力合作，不容有误，所以，希望你们清楚这点，千万不要因私废公。”
有时公司新来的下属不容易融入到老下属中间去，下属分成了新旧两派，时有摩擦，这种情况也会影响企业经营。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作也做不好。消除不利因素，改变大家的合作态度，是领导者责无旁贷的任务。
如何才能圆满解决这种问题呢？一定要先了解问题之所在。一般新踏足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重老同事。而已工作多年的同事，经验丰富，但有的会倚老卖老。在这种情况下，如果发生了冲突，可以说，双方均有一定的责任，站在上司的角度来看，做每一件事，给予他一定的权力和责任，不致有首无尾。不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除敌意。
但是，要注意的是解决和协调此类问题切忌与原则问题扯在一起，小题大作，而应多采取诱导和教育的方法。
重视下属的“创意”
让你的部属头脑灵活，独立思考，创意迭出，而不是让他们惟命是从，循规蹈距。
一个拥有众多富有创造力下属的组织远比拥有千百万资产的组织有发展潜力。下属的创新是不可估量的财富。对任何组织来说，最重要的不是金钱、建筑物和设备，而是人的创意。
雀巢公司的总裁肯·梅森说道：“我想到的不是领导者的权势和威力，我深深感到的是主意和观念的影响力。”这里所说的“想像力”、“主意”、“观念”都是指下属的创新。创新其实就是好的主意。而任何人都能想出好的主意，关键是当有好主意产生时领导者是否在意。如果你不在意，你所在的组织就缺乏活力，缺乏创新精神，因为你不经意间的否定，抑制了下属积极的想像力，使下属变得墨守成规，因循守旧。因此，身为领导者，千万别忘了奖励那些富有创造力的人，因为他们会给你带来意想不到的财富和成就。
许多年前，一位五金商店的员工向总经理建议，在商店的中间放一张桌子，专售价值一毛钱的货物。领导者采纳了他的建议，结果生意很好。这使那位员工想到了另一个主意：“为什么不开一家只有几分、几毛钱就能买到东西的廉价商店呢？”于是，他向领导者提出了这一想法，并请求由他来经营这样一个商店，只要总经理提供资金。
“这一计划决不可行，因为你无法找到许多只值几分钱、几毛钱的货物，”总经理对他说道。那年轻人十分失望，他决定靠自己的努力去做，他成功了。他就是美国声誉很高的百货零售大王伍尔夫思。他以前的上司后来谈到这一件事说：“就我所能算出的，我一句话拒绝了伍尔夫思，却使我失去了获利一百万美元的机会。”
为了更大地发挥这些知识财富的作用，领导者应鼓励富于个性的灵感、推陈出新及独到的见解，提倡自我展示及创新精神。为了确保机构内的创新精神得到培育而不是被压制，领导需要关注机构内的工作氛围——它的各种制度、晋升方法以及组织内上上下下的官僚主义表现。
最后，领导者绝不能压制创造性，而应学着发现、激发并驾御它，并向着为组织腾飞发展的方向前进。
森·海德利克斯公司位于佛罗里达的萨拉索塔，它是当地液压泵的主要生产厂家。当你一进入该公司的楼道时，就会发现那里挂满了各种鸟类的水彩画。森公司的创始人兼总裁罗伯特·科斯基说，这座楼与一个鸟类保护区相邻，楼中的这些画展示了组织领导的过程。科斯基认为，在你开始研究鸟之前，在你的眼中所有的鸟都是一副模样。但是他要求下属们仔细观察外面见到的各种鸟。
“您想让我们看什么？”下属问道。
“你们就先仔细观察吧，然后给我讲讲你们看到的情况。”科斯基对他们说。很快，他们便开始指出各种鸟的不同特征，鸟捕鱼的各种不同方法等等。”
科斯基接着说：“只有当你研究它时，你才能真正地注意它。当你能看出人与人之间是有差别的，他们的知识、价值观、需求都是不同的时候，你才觉得人是值得研究的。”
科斯基的话清楚地说明，如果我们彼此都愿意多花费一些时间和精力去深入、细致地相互观察，那么我们就会开始看到我们每个人在各自的部门内发挥的才能。“但仅仅做到能够观察还是远远不够的，”科斯基说，“领导者还应为下属提供可信赖的工作氛围。因为下属展示自己的才能是有条件的，当他们觉察到自己将面临某种风险时，他们会变得缩手缩脚。要想发挥组织内的创造性，领导者必须努力为下属提供适宜的工作氛围。”
在今后，组织的主要竞争优势是在高度信息化的环境下进行创新的能力。创新的关键是领导方式，好的领导方法不仅仅是雇用有能力的人及为他们的成功提供所需要的资金，它还包括进一步挖掘机构内创新的潜力。这意味着唤起及激发组织内员工的创造性，意味着发明新的产品及新的操作程序；它还意味着要确实做到允许并支持员工表达自己的想法，并使之付诸实践。
也可以说，这是一个现代新型领导者的重要职责。
让下属的抱怨“软着陆”
面对下属的抱怨，不要动辄怒气冲冲，咆哮如雷，应该虚心聆听，耐心解释，妥善处理。
如果一个不善言词的下属感到不满，他会怎样抱怨呢？很显然，他不会对你唠唠叨叨说个不停。可是，他的抱怨仍然会表现在他的表情和行为上。对这一类下属，你不能默然处之，而应该领会其言外之意。有些情况下，你从下属的言谈中领会不到什么，但从他们的所作所为中却能学到不少的东西。这就要求你要学会听言外之意、弦外之音。你很清楚，他不说讨厌上司并不意味着他喜欢，说话者并不总是怎么想就怎么说的。你不仅要观察他说话声调的变化，还要观察他音量的变化。常常你会发现，他的意思正好与他说的话相反，你要注意他的面部表情、乃至全身的动作。要成为一个优秀的听众，不仅需要你张开耳朵，还需睁开眼睛。
听取一个人的抱怨是作为管理人员或者执行人员的一份责任，要做好这个工作是需要很多技能的。一家电子公司的营销主任就深谙此道，他曾介绍经验说：
“每当有一个怒气冲冲的雇员来到我这里告状的时候，我就会像接待一个重要人物那样对待他。”他说：“我把他当做公司的董事长或者一个大股东来看待，我先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡。我尽量使他心平气和下来。”
“等他平静下来之后，我再让他述说他的不平，我告诉他我一定会从头到尾听下去，认真地听他讲话，从不打断他的话。领导者肯听下属说话，能以同情的心情听他诉苦，这马上使他感到莫大的安慰。当他讲完之后，我就告诉他我完全理解他的心情，我说如果我是在他的那个位置，恐怕我也会有他那样的感觉。”
“现在，我只通过认真听他讲话，通过告诉他我完全理解他的心情这么简单的做法，就使他消了一大半气。这是他原来没有想到的，也没有做这种打算，他的心情平静多了。他原本以为我不会站在他的立场上说话，肯定会形成对立的局面，可现在我竟然替他说话了，他本来打算同我吵一架，现在他发现吵不起来了。”
