甘当上级领导的“出气筒”，不但可以显示你容人的胸怀和气度，也会给上级领导留下“听话”的好印象，你会因此得到上级领导更多的善待和信赖。就如何对待上级领导发火的问题，王根宝先生曾在他的《与领导相处的艺术》一书中提出了10条建议，现录于下，谨供参考。
（1）不马上反驳，或愤愤离开。
（2）不中途打断上级领导者的话，为自己辩解。
（3）不要表现出漫不经心或不屑一顾。
（4）不文过饰非，嫁祸于人。
（5）不故意嘲笑对方。
（6）不用刻薄的含沙射影的语言给领导者某种暗示。
（7）不对领导者进行反批评。
（8）不转移话题，假装没听懂对方的话。
（9）不故作姿态，虚情假意。
（10）不灰心丧气，影响工作。
事后做解释
当中层领导受到上级领导的责备和训斥，在其火气正盛时，解释的话是多余的。但是，这并不等于说你不能找机会在其他时候把问题解释清楚。最好的方法是中层领导在上级领导发完脾气、安静下来后，再找个时间来做解释。而且，最好能经过一个黑夜的间隔，使上级领导有机会平息心境，反省自己的态度、措辞和方式方法是否得当。
一般来说，人们发完脾气后，都是会有些懊悔，这种心理却正好可被中层领导利用，从而使谈话能够趋于平和，并能创造出一种有利于己的心理氛围。作为负责一方或一面事务的中层领导，如果你的确做错了事，一定不要羞于再见上级领导，或害怕再被训斥。高明的上级领导是绝不会为同一个问题动两次肝火的，但你在事后深刻地检讨和表明决心却是十分必要的。因为这表明，你并没有忽视上级领导的训话，并且进行了自我反省，希望有机会进行改正。
如果上级领导对你的责难是错误的，你就更应该在事后澄清，洗去不白之冤。但是，虽然真理在手，你仍是要讲究策略的。具体的技巧是，先承认自己的一点错误，然后再话锋一转，向上级领导解释事情的真相和原委。
事实胜雄辩
有时候，上级领导发脾气，中层领导一言不发也决非万全之策。当需要解决问题时，面对上级领导怒气冲冲的质问，中层领导最好的办法是拿出事实和行动来。事实胜于雄辩，行动胜于表白。如果在中层领导工作中的确表现了失误，在上级领导发火之余，中层领导要积极地展开行动，使错误得到补救和改正。因为这说明，上级领导的话已起了作用，拿出实际的行动是最好的“败火剂”和“清凉剂”。如果受了上层领导的委屈，并且有确凿事实或材料加以证明，那不妨坚持一下自己的看法，用事实而不是用解释来证明自己。但要注意，中层领导一定不要暴跳如雷、针锋相对，而是要镇静自信，并且言简意赅。
15.3中层领导应对“下压”的原则
我们常说，事业兴衰，系于人心。人心顺了，一顺百顺；人心乱了，必有后患。作为一级管理者，中层领导时刻都要密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想脉搏，切实做好稳定人心，鼓舞人心的工作。从这个意义上说，中层领导是否善于驾驭矛盾，尤其是如何应对来自下级矛盾，不使下级“鼓包”，也就是通常所谓的“下压”，是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
15.3.1多种理由，按需应对
研究表明，面对领导者各种不受欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受到三个因素影响：一是中层领导对不欢迎的决策的明显责任，二是中层领导作出该决策的动机，三是决策本身不受欢迎的程度。如果中层领导能够给出一定合理的理由，影响下属对上述因素中的一种或所有因素的认识，应可以减少与下属发生冲突的可能性。中层领导者可以根据自己的需要，对三类不同的理由加以选择利用。
解释原因，减轻表面责任
解释决策原因，可以减轻中层领导对不受欢迎的决策后果所担负的责任。比如，中层领导可以说“因为经济衰退，不得不缩减预算和工资支出”。解释决策的原因，可以让下属感觉到中层领导是在别无选择的情况下才作出如此决策的。所以，下属对中层领导者的反对会相对减少，针对中层领导的愤怒也会相应减少。
设计动机，使决策合法化
为了使决策合法化，中层领导往往会求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。中层领导可以说：“为了企业的竞争优势或组织的生存而作出该决策。”如此，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，就可以免除中层领导自身的责任，并使决策更为合法化。可见，合法化的理由使领导拥有更大的决策权，而决策动机的正确性，可以减缓下属的反对情绪，减少发生冲突的可能性。
设计后果，改变参考标准
中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，使不欢迎决策的负面影响最小化。通常有三种参考标准，即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先，利用社会的比较信息，中层领导可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次，中层领导可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果，提供临时标准可供参考的句式就是“如果……那么……”。再次，为了重新校正下属的期望，中层领导可以指出下属最初期望的不现实性。这样，往往能减轻下属对该决策的反感和对中层领导的反对情绪，因而避免冲突的发生。
15.3.2随机应变，效果奇佳
中层领导给出的理由是否有效，还受其他一系列因素的影响，如理由的时间性、适当性和中层领导的态度。
理由的时间性
理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的，中层领导应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里，中层领导也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受。如在决策前，可以说“上级主管部门要求缩减预算，各种资源较难获得”，为自己留下一定的余地；在决策后，可以给出一致的借口：“因为上级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求。”研究证明，在决策之前给出理由，对减少与下属的冲突很有帮助；而在决策之后给出理由的，往往于事无补，而且，被耽误得时间越长，它的效果越差。所以，选择好解释的时机，容易取得理想的效果。
理由的适当性
理由的适当性是指领导者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由，就可以减轻下属接受你的观点、想法、条件，但必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。当然，在某种程度上，这还取决于中层领导者所用的战略或战术。但在某些特殊情况下，真实的理由是必须保密的。于是，中层领导会找一个合乎情理的观点（即表面借口）来掩盖事实真相，这样对自己更有利。但是，中层领导所提供的表面借口应该避免实质性误导，即避免重大的错误信息的传递，否则就形成欺骗。这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察，还会使双方之间的冲突更为激烈。
中层领导的态度
除了理由的适当性之外，中层领导者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏中层领导与下属之间的关系，导致冲突的发生。在向下属陈述理由时，中层领导者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益。只有站在对方立场上，中层领导所提出的理由及其他形式的解释的口气，而不是下结论的口气给出理由。解释性的语言可以使下属不必在盲目相信你的话与即刻加以反对之间作两难选择，而拐弯抹角要比直截了当能更好地引导下属自己得出你所期望的结论，所以，结论应当留待下属自己来作。当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时，就有可能坚持这个观点。作类比、讲故事等方法都可以更容易地达到这种目的。其次，将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机。再次，一定要考虑对方的反应。中层领导应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己的意见的。这样，不仅能让下属保持对你的良好印象，而且能够预计下属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答，使自己的理由更具有说服力。
15.3.3不摆官架、搞小动作
中层领导者与下级发生冲突后，最忌讳的就是不公正，不公正对待自己和别人，不公正地对待不同下级，甚至在升迁、调资、晋级、调动、住房分配等问题上做文章，搞小动作，以此满足私欲，滥用权力。这种做法是完全违背中层领导处理与下级关系的基本原则和领导的职业道德的，影响也是极坏的。公正是正确调控领导者与下级冲突的前提。
因此，中层领导都必须反对个人主义，抑制权力膨胀。在冲突发生后，把下级放在与自己平等的地位上，认真思考冲突的实质的根源，并首先在自我批评上下功夫。这样，才能客观地看待事物，最终树立起更高的威信。
15.3.4发扬民主，尊重下级
中层领导与下级除工作职能外，在法律和人格面前是平等的，没有谁高于谁的问题。因此，下属不仅有权决定自己的社会命运，而且有资格和必要提出自己意见建议，并为自己的胆识和见解争得一个公平评价的地方，这是公民最起码的权力和义务，任何人都无权压制，而且应予积极的支持。所以，中层领导与下级的冲突发生后，利用组织权限“随意”制裁或处理下级，唯自己意志是正确做法，虽可以暂时压服对方，抑制冲突，却无法从根本上处理下级关系，并最终解决冲突；同时，这也不只是认识和做法问题而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题。
15.3.5因人而异，因事而宜
中层领导与下级的矛盾或冲突一般不是一下子产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的渐进过程，并且与时空条件、事件性质有密切关系。如此，中层领导必须及时、周密地掌握各方面情况，发现矛盾，根据具体人、具体事，采取适当方法，及时处理。具体做法：
双方沟通
中层领导与下属冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时、不主动，往往只有一个方面努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。中层领导者作为上级，处于主动地位，不管谁对谁错，都要抓紧时间当面沟通，把事实说清楚。
泄“洪”排“沙”
中层领导与下级的冲突也可能缘于下属某种怨气怒言，其实这没什么。有怨气就采取一定方式让他发泄，有多少发泄多少，有气不泄，憋着生“病”，即便在发泄的过程中有“过火”、“走板”的时候，也要让他讲完，然后再选择适当的时机和方式帮助分清是非、对错，该批评批评，该引导引导。当然，如果能及早发现苗头，解决问题，避免冲突发生更好。
转移升华
这是对领导艺术的检验。转移，就是当下级情绪激动，任何劝说都无济于事、矛盾冲突已无可避免时，力争转移其注意力或回避实质问题，弱化乃至减轻矛盾程度。升华，是在对下级的某些（可能是正当合理的）要求不能立刻满足的情况下，通过强有力的思想说服工作，使其认识到某些要求目前尚难实现，眼下应当用一个新的、有现实价值、努力又可实现的目标来替代。
15.4中层领导应对“下压”的方法
下属的一些挑战、冲撞等等行为，对于是每一个中层领导来说，都会造成一种无形的压力，这种“下压”是谁都不希望遇到但又无法回避的问题。其实，中层领导只要以积极的态度对待它，就可能使之“由坏事变成好事”。
15.4.1大度对待下属的失礼行为
这里所讲的失礼，通常是指下属对中层领导不讲礼节、礼貌的种种表现。例如，有的下属在中层领导作报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌。有的下属在公开场合故意与领导者“顶牛”、“较劲”。中层领导指东，他偏向西；有的下属喜欢在背后给中层领导编造和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧；有的下属对凡是当“官”的，就看不顺眼或“敬而远之”。
面对下属的失礼，作为中层领导者，首先要有“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”的大度和气量，不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀，更不可寻机报复、给人“穿小鞋”。其次要认真分析下属对自己失礼的原因，看是下属对自己抱有个人成见，还是下属性格怪僻所致；是下属恃才傲物、心智不成熟，还是自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼，应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼，就应主动向下属赔礼，说明情况，并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重。
15.4.2认真对待下属的失信行为
这里所说的失信，一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。例如，有的下属当着中层领导或大家表了态的事情，过后不承认；有的下属对中层领导交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪。面对下属的失信，作为中层领导者，既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取迁就的方式不了了之。
首先，要仔细分析失信的原因，看是下属言行不一的工作习惯使然，还是因自己对下属要求太高，下属能力难及所致。
其次，如果是因为下属的原因而致失信，最好选用单独或私下交谈的方式，对下属进行批评教育，通过忠言相告，引导下属晓事理，懂得若经常失信于大家尤其是领导者，就会成为不被别人信任的人。
在此基础上，要求其在今后的工作中一定要做到言必信，行必果。只有这样，才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升，又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题时必要性。如果是因自己对下属的工作要求过高而使其失信，中层领导者应当众向下属和大家做好解释工作，不要让下属背“黑锅”。
