【充分授权】：充分授权，发挥职业经理人的积极作用
在中国，很多老板不愿意放权，一个原因是怕被“架空”甚至被踢开，另一个原因则是控制欲太强、专制。结果，很多老板累死累活甚至身体早早垮掉，而企业的持续健康发展依然无法解决。
中国很多企业家不敢信任职业经理人，是有现实的原因。在中国，大多数的职业经理人都有所谓的“创业”意识，对老板的忠诚度可能不是那么高。今天我为你打工，只是为明天我自己当老板铺路。这些人掌握着企业的核心技术、机密、人才，一旦成为老板的竞争对手，就麻烦了。这正如蒙牛之于伊利，步步高之于小霸王，这样的对手最可怕。
不过，显然出身贫苦、对钱财一向谨慎的黄宏生对张学斌充分放权了。虽然，这个授权是张学斌主动跟他要的。当时张学斌面对创维混乱的组织结构和错综的人际关系，而自己这个中国区总裁没有实权，根本无法发挥自己的能力。
于是，张学斌决定伸手向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。事实上，经营过程中，超过3000万元的支出很少。结果黄宏生当时就签署了给张学斌的授权书，这么大的权限也彰显出黄宏生的气魄。
黄宏生的放权没有错。在黄宏生2004年11月至2009年7月失去自由期间，以张学斌、杨东文为代表的职业经理人，不仅没有像国美陈晓那样开展“去黄夺权”运动，而且把创维经营得蒸蒸日上，比黄宏生在的时候业绩还要好。黄宏生出狱时，他的个人资产已增值了10倍。当然，张学斌等几百名职业经理人，也由于期权鼓励而收获颇丰，双赢。
事实证明，在商业社会，一个强大的团队，远比独立巅峰的创业英雄更为强大和重要。
【后台遥控】：后台遥控，保持自己的影响力
黄宏生事件发生后，为了取信于香港联交所和投资者，黄氏家族集体撤出创维的领导层，这也是惯例。2006年1月11日，创维股票复牌；次月，黄宏生的妻子林卫平女士即成为创维数码执行董事。这也说明，黄宏生虽然充分放权，但是对职业经理人并不是完全放心。他要随时了解董事会的动向。
要让企业的创始人真的完全放心地把企业交给他人管理，他们多多少少还是有些割舍不下的。创始人往往把企业看成自己的孩子，生怕孩子在“后妈”手里出现什么岔子。对于黄宏生来讲，他是幸运的，他亲自培养的职业经理人没有辜负他的期望。
但是，这种创始人的心理，注定了他不能容忍企业忽略自己的存在。于是，他采用后台遥控的方式继续保持自己对企业的影响力。哪怕所有权和经营权完全分离了，这种精神上的维系依然无法割断。
黄宏生入狱后，每月两次的探视时间保证了他与企业的联系不被中断，除了探视以外，黄宏生的这封狱中来信，不就是这种后台遥控的生动体现么？“我不时想到咱们CEO张学斌的巨大压力……每每慷企业之慨的大手笔活动代替了创维‘精打细算’的美德，结果总是费用上天，红旗却落地（亏损见红）。”
这样的语言虽然不是指令性的，但是其中蕴含的意义，下属们岂会看不明白？
正如黄宏生自己在一封信中所说，创维如今进入了一个“后老板”时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。所以，黄宏生不能再对具体的经营事务“指手画脚”，即使参加会议讲话，也只能讲一些宏观的，比如产业、理念等等。
在狱中的时候，心系创维的黄宏生不得不甩手，但他依然通过书信发挥着他的影响力。或许正如他自己的信中说的，快乐的意义在于主宰自己的命运，在于成就感。身在狱中，人身自由都主宰不了的黄宏生，对于缔造创维的成就感，或许才是他快乐的最大意义。如今，身为集团顾问，终于名正言顺地回到创维，这份快乐将赋予黄宏生更多的人生意义。
韦三水点评：心灵的救赎之路
2012年8月9日，创维数码发布公告“黄宏生先生被聘用为集团顾问，为期一年”。在经历一番跌宕起伏之后，创维创始人黄宏生以新身份重返创维。56岁的他精神很好：“身体比以前更好，性格比以前风趣多了，偶尔还会讲讲笑话，现在比以前更放松了。”对过去6年的囹圄日子，黄宏生不避讳，但显然不愿多谈。他说，一切向前看。
但正如黄宏生自己所说：“只有被火烫了，才知道什么是疼。”而英国诗人拜伦的一句话，或许更与黄宏生的感慨形成呼应：“无论头上是怎样的天空，我都准备承受任何风暴。”
众所周知，创维自成立以来，一直都在大风大浪的挑战中成长。2004年的“虎山行事件”中，黄宏生与其胞弟黄培升在香港的港政公署被拘捕，后被裁定为串谋盗窃及诈骗等4项罪名，分别被判入狱6年。
这一消息的传来，对创维无疑又是一次致命的打击。自从“陆华强事件”以来，创维的士气遭到了很大的挫折。2000年，集团副总陆华强携创维150多名中高层集体跳槽。不得不说，人生几起几落的黄宏生，在亲政时代，由于待人处事小气且疑心颇重的小商人缺点，让那些围绕在他身边的职业经理人们感到很痛苦，也逐渐引起了他们的猜疑。这从财政的归属权上就可以看出，由于缺乏安全感，黄宏生一直将财务体系交由自己的嫡系亲信把控，他们的执行权甚至要高于其所属部门的负责人。除此之外，他还时时监控公司内高管的出勤情况，甚至还会直接找一些员工谈话。
在黄宏生看来，这些或许都是他理所应当做的，因为在内心深处，他对职业经理人是非常不信任的。“投之以李，报之以桃”，黄宏生给他的职业经理人们投的不是“信任的李子”，所以职业经理人们报之以他的当然也不是“信任的李子”，而是“猜疑的桃子”。公司高管的频频出走，给创维带来了很大的负面影响。前面提到的“陆华强事件”，就是对创维生死攸关的考验：创维股价大跌、公司亏损严重、人心不稳。
苏霍姆林斯基曾经说过：“对人的热情，对人的信任，形象点说，是爱抚、温存的翅膀赖以飞翔的空气。”此时的创维经理们多么想获得黄宏生的“信任和热情”，因为“不信任”给他们带来的同样是缺乏安全感。经过“陆华强事件”后，黄宏生开始渐渐明白“用人不疑，疑人不用”的道理了。在这一方面，曹操做得最好。他身边有很多的能人贤才，为了迎接一位谋士，曾经赤脚相迎。他的爱才和渴慕人才的心态在《短歌行》中被淋漓尽致地刻画了出来：“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”
遭到重创后的创维，重新调整了自己的战略。2002年，黄宏生果断对公司进行治理结构的改革，加大授权力度，让公司的800名管理层人员和骨干员工获得了股票期权。同时，有着慧眼的黄宏生将张学斌纳入自己的旗下，并给予他充分的权力。可以说正是由于张学斌的加入，创维才没有在“陆华强事件”中倒下去，临危受命的张学斌担任了创维的CEO。三年之后经历黄宏生事件后的创维在张学斌的带领下，不仅渡过了难关，而且还超越了黄宏生时代。
从幕后走到讲台前的张学斌在黄宏生入狱后，开始对创维进行全面的改革——“加减法”：“减法”是对内销体制进行改制和改良，此外还以低价转让了创维移动80%的股权；“加法”是创维向新领域产品的进攻。2011年，创维总营收281.37亿港元，比2004年时的104亿元人民币多出一倍以上，并进入了“彩电三强”的行列：创维、TCL和海信。
可以说，这一切与张学斌的付出是分不开的，同时也反映出黄宏生对张学斌充分授权的“英明”。黄宏生和他的职业经理人团队之间保持着清醒和明智的理念，尤其在黄宏生入狱之后，创维并没有出现“鹬蚌相争”的局面。身为老板的黄宏生隐身幕后，从公司的文化和运行上来作些指导。而张学斌每有重要决策，也会聆听黄宏生的意见，缘于他对自己的清醒定位——“打工的”。
“创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”而黄宏生在狱中写给创维董事局扩大会议信中的内容正在成为现实。
如今经历过五年监狱生活的黄宏生已经不是原来的那个自己了：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。”
“精神永存，只有在心灵深处的追求达成一致，你才会被认可。电视剧《亮剑》里男主角李云龙创造了一个师的灵魂，人不在了，但是灵魂代代相传。军中如此，企业也如此。”黄宏生走出囹圄对媒体的这番表白，显然为他和创维的过去、同样也为他和创维的未来，写下了一种令人意味深长的注脚。
点评人：韦三水财经作家、整合营销专家以及媒体人，曾为《第一财经日报》核心创始团队成员。现为北京三十度空间传媒创始人兼总裁、中国品牌营销学会常务理事，以及对外经贸大学CSR研究中心副主任（特聘）。产业经济观察者、现代新国企论提出者。2008年被中国生产力学会等权威机构评为“改革开放30年中国策划标志人物”。相继出版了《谁人不识宁高宁》等多部财经著作。
