我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我的知识底蕴不够，也不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作。与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着、“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山山顶。希腊大力神的母亲是大地，她只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在正处在一个多变的世界，风暴与骄阳、和煦的春光与万丈深渊并存着。我们虽无法准确预测未来，但仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们也不仅要淡定，而是要矢志不移地继续推动组织朝着长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难而改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。
2011年平安夜，华为总裁任正非在公司内部论坛发表了这篇题为《一江春水向东流》的文章。生于1944年的任正非，此时已经走过了66个春秋，而且，“从20世纪末到21世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多种疾病，动过两次癌症手术……”按传统观点，他已到了退休的年纪，而在此之前，他必须考虑好接班人问题，以保证基业长青。这也是随着改革开放成长起来的许多企业家近几年遇到的普遍问题。
此前，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发表声明予以否认。面对外界的传言和臆测，任正非以这封饱含感情的信件，结合自己的人生感悟，总结了企业管理的经验，谈到了华为未来接班人的敏感问题。
【团队构建】：传递团队意识，制定激励制度
1987年的华为全部资产只有区区2万元，只是一家弱小的个体户，任正非在一篇文章中写道：“华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。”今天的华为已发展成为全球最大的电信网络解决方案提供商，年销售额超过千亿。华为是怎样打造这支能创造神话的团队的？
首先是任正非的危机意识，“华为的红旗还能扛多久？”这或许是任正非始终在向自己和员工提的问题。早在2001年年初，正当华为发展势头强劲的时候，任正非就在企业内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》，提出华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。这篇文章让“冬天”这个词自此超越了季节，成为危机的代名词。此后，任正非又接二连三敲响警钟，并采取种种措施将这种居安思危的危机意识和压力传递给每一个华为人。
其次是任正非的团队意识，他小时候崇拜大力神、个人英雄主义，长大后却处处步履维艰，终于明白了个人是渺小的，团队的力量才是伟大的。他所倡导的“狼性文化”，其特性之一便是群体奋斗的意识。任正非利用《基本法》统一公司内部的思想，消灭各路诸侯宗派，把员工们从精神文化层面拧成了一股绳，组织起了一支“狼团队”。
最后是有效的激励制度。应该说，实际的利益驱动，是华为员工始终保持活力的重大秘诀之一。在如今华为的股权中，任正非只有不到1.5%的股份，其他股份都由员工持股会代表员工持有，有近7万的员工持有虚拟的受限股。如果你离职，你的股份该得多少，马上拿现金折算给你；但是你不能再继续持有华为股份了，华为的股份只给那些现在还在为华为效力的人。
这样，从股权的结构设计上，华为使得所有员工都能分享到公司的成就，把13万员工团结起来。而华为公司的员工在这样的利益驱动下，可以说，哪怕是任正非不想干了，员工们还是会拼命干。员工和股权制度，就是希腊大力神的母亲，而这些，也正是华为集体接班人制度的基础。
【接班人制度】：创造性的CEO轮值制度
俗话说，打江山容易守江山难，选择一个什么样的接班人对公司的后续发展影响极大。毫不夸张地说，接班人问题关系着事业的传承还是消亡，这是一个困扰国内众多民营企业家的普遍性难题。
在接班人的选择上，一般有三种选择：一种是家族式继承，好处是“我爱我家”。然而，有些继承人却缺乏开拓的勇气和锐气，守成有余，创业不足，甚至“败家”。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，不足13%的企业能够传至第三代，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
在我国迅速崛起的民营经济中，有90%以上的企业都是家族企业，为了打破家族继承“富不过三代”的魔咒，企业家们在选择接班人时也用尽了心思。比如，方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年，就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，经过“带三年、帮三年、看三年”成功地进行了权力交接。
第二种则是内部选拔培养。这种方式的好处是接班人业务熟练、上手很快，还可以避免人事地震。不过，这种方式也容易引起其他元老级人物的不满，导致军心离散，需要一定时间的磨合。比如，“不是家族企业的家族企业”——联想，其创始人柳传志就用这种方式选择了杨元庆接棒，同时，采取了种种措施帮杨元庆顺利开展工作，使联想的发展上了一个新台阶。
第三种方式则是聘请职业经理人。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未完善，权责、风险等问题未能得到很好解决，很多企业的所有权与经营权还未分离，这也影响了企业的持续发展。
任正非回顾了公司的组织机构从无到有到现在实行轮值CEO制度的演变，态度鲜明地为轮值CEO制度鸣锣开道。一江春水向东流，也是希望人才的继承如江水一般延绵不绝，从而实现企业的永续经营。
再结合华为内刊上他的自律宣誓：“郑重承诺：在任期间，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”我们可以认为，华为的接班模式应该是这样的：既不是儿子任平、女儿孟晚舟世袭，也不是职业CEO接管，而是“CEO轮值计划”。对于继任者，任正非显得比较自信：“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
同时，任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖，这样才能保证企业的长盛不衰。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带队伍，实现文化的传承，实现企业的可持续发展。的确，个人的力量是渺小的，必须增强企业内部的凝聚力，发挥团队的力量，企业才会有长久的生命力。或许，这也是他选择轮值CEO制度的原因吧。
面对未来，任正非告诫团队：“要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”拳拳之心，溢于言表。
内部员工认为，老板也不是神仙，这个世界上也有很多事情是他力所不能及的，他也会忧虑，也会彷徨，甚至也会流泪。但他能团结人，靠别人的能力，一起来完成这个公司的运作和发展。华为的发展，靠的是团结人心。
在这封信中，我们看到的不是任正非作为一个全球排名前三的大设备商的统帅所表现出的那种霸气和强势，更多的是一种理性的思考和真情的流露。一江春水向东流，更是希望人才的继承如江水一般延绵不绝，利用CEO轮值制度这种集体接班的方式，实现企业的永续经营。而且这种制度经历了8年的实践检验，大大锻炼了“接班人们”的能力，也使得公司得以均衡成长，是很有说服力的。可以说，这样的接班是变动最小的，也是最平稳的。
不过，也有一部分人认为，轮流执政就是没人当家，没有灵魂人物。一旦任正非隐退，其他人并没有任正非的威望，在“诸侯文化”盛行的华为体系中，很难说华为会不会面临诸侯争权的局面，希望不会引发“战国七雄”的局面。从这个角度考虑，华为这种CEO轮值模式是一种趋于理想的模式，本质上带有任正非个人的浪漫主义色彩，这一制度到底效果如何，尚需时间检验。
杨曦沦点评：华为，在自我更新中进化
2011年平安夜，华为集团总裁任正非给内部员工写了一封信，叫《一江春水向东流》。在信中，任正非以一种非常感性和非常委婉的方式，对近来闹得沸沸扬扬的华为接班人问题作出了回应，并提出要推出轮值CEO制度，并指出这一制度最大的好处就是可以将日常经营决策的权力进一步下放给各业务运营中心、区域经理，以推动扩张的合理进行。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使企业这条大船能早一些调整船头，避免问题累积过重得不到解决。此举比将公司的成败系于一人的企业独裁制度要好得多。
一直以来，任正非都以低调而在业界闻名。虽然早在2005年，任正非就与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“全球最具影响力的一百人”名单上，在西方商业界享有极高声望，但在国内，任正非依旧保持着极少与媒体打交道的个人作风。在这段时间内，外界获取任正非及华为最新动态的方式只有一种：那就是任正非本人的内部来信。这些流传出来的内部信件，包括《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》等，都在业界引起了极大轰动。而这次《一江春水向东流》的面世，当然也带来了同样的爆炸效应。
任正非的内部来信，为什么会引起如此巨大的公众效应？不仅在企业家精英层激起了巨大反响，也在社会大众层卷起了巨大声浪，一个很重要原因就是任正非本人对未来发展局势的判断具有非常强的穿透力。在《华为的冬天》一文中，任正非就对即将带来的IT寒冬作了提前的预警，并且从战略、流程、文化建设与创新机制等方面对华为如何应对IT寒冬给出了一个完整的解答。在那篇文章中，任正非提到了两个重点：一个是危机，另一个是变革。但那时，大家记住的是危机，而忽略的却是变革。对于变革，任正非要削“中国化的脚”来适“国际化的鞋”，而那个时候，大多数IT企业都处在盲目乐观状态，大多沉醉在对市场井喷所带来的表面繁荣之中，而华为却已经开始把触角伸向了国际市场，利用在中国市场所总结出来的“农村包围城市”战略，首先在第三世界取得了市场大突破，并且在2005年之际就开始在成熟市场与思科等国际巨头形成了正面对垒的态势。
这次，任正非又在整个全球经济处于新一轮大盘整之际，抛出了《一江春水向东流》。这一封信被大多数人解读为对外解释华为交班与接班的方针与策略，而忽略了其背后所蕴藏的华为在未来如何与国际巨头展开全面竞争的价值观与方法论。为什么这么说呢？其实，只要稍微对任正非写这封信时的内外部环境作一个背景分析，就不难得出这一结论。
