思路2：如果是我，我会怎么做
以过去的失败教训为例，让员工设想，如果是自己面对当时的情境和条件，我会如何处理，以避免失败？每个人的经验和思维方式都是不相同的，所以即使面对相同的问题，人们也会采取不同的解决方法。
一个负责油画棒设计生产的团队中，陈某发现了这样一个现象——由于孩子们在使用一盒油画棒时，需要较多地使用黑色、蓝色、红色等几种基本颜色。这几种颜色用完了，就需要再重新购买一盒完整的。陈某提出，专门开发一款4种基本色的小盒装油画棒，满足孩子们对基本色使用较多的要求。但是这款基本色小盒装的推出并没有引起较大的市场反响，孩子们并不会自己专门去选择小盒装的基本色油画棒，家长也很难注意到这一点。
吴某根据陈某的思路，重新进行考量。提出新的创新建议——在整盒油画棒中，基本色油画棒的数量由原来的1支增加到3支。购买者在购买时立刻感到使用价值提高了很多，价格却没有因此增加很多。因此该创新取得了较大的利润回报。
思路3：改善现有创新
人们在过去使用创新成果的过程中，仍然会遇到不顺手或感到欠缺的地方。客观分析现有创新成果的优缺点，以扬长避短为要求，尽可能地改善已有创新，以求进一步提高绩效。
微软最早以MS-DOS起家，占有80%～90%的软件市场，是当时微软最盈利的产品。但比尔·盖茨看到这种操作系统的不足。在此基础上改进推出视窗1.0版软件，但是并没有顾客的过多认可。两年后，盖茨用20名被认为“微软最优秀的”程序设计员共耗费11万个程序工作小时，推出视窗2.0版和386版。到了1990年5月，进一步改进升级的视窗3.0版问世，被评为当年的最佳软件。比尔·盖茨总是这样告诫自己：再好的产品都有过时的时候，所以只能不断研制新版本。任何人想停留在原地就会被别人超越。微软如果不能推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你。在大多数公司，某项成功可以让你轻松几年，但在微软，今天的绩效不代表一切。
任何创新成果都仍然有着一定的改进空间。因为相应的开发能力，知识技能都不断增长，创新成果需要随之改进才能满足市场要求。
思路4：整合现有资源
整合也是一种创新。创新并不单单指创造出新的产品或方法，整合现有的资源，实现新的优化配置也是一种创新。它创造性地配置了固有资源，使资源发挥新的动力。
1956年，福特公司推出了一款式样、功能都很好，价钱也合理的车。但这款车却销路平平，和设想的情况完全相反。公司上下非常着急，怎么也找不到适合的销售办法。一位公司的见习工程师李·亚科卡，他是刚刚毕业不久的大学生，看到公司上下为打开这款车的销售一筹莫展，自己也试着思考用什么办法可以解决这个难题。他观察发现市场上不少顾客想买车，但是由于积蓄还没有足够，只能暂缓购车计划。亚科卡想，如果这一问题能够突破，将能吸引一大批消费者，这样汽车销售量必定会大增。经过周密考证，亚科卡提出了一个叫“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案。根据这个方案，凡是购买56型福特汽车的顾客，买时只要付出售价20%的现金，其余部分按每月缴付56美元，3年付清即可。“花56元买56型”的广告口号，一下子抓住了消费者的心。人们认为这是个大好时机，觉得购买56型福特汽车实在是太划算了。福特汽车在该地区的销售量大增，新方案推出仅3个月，就跃居福特公司全国销售网的第一位。随后，公司把这一推销方法推广到各个销售网点，使当年增销汽车7.5万辆。
这个经典的案例中，创新并没有通过投入大量资源来实现，它几乎是零成本的。但是它带来的收益和影响是巨大的。通过整合现有的资源，产品有了，顾客有了，市场有了，怎样将它们之间联系起来，就是创新的关键所在。
正确对待经验偏见
过去的经验价值是宝贵的，但是其中也包含了一定的偏见性，这将会成为创新的一大障碍。人们的知识、经验、思维方式各不相同，所产生的偏见也各不相同，容易引发争执和矛盾的偏见。这些经验偏见大致分为以下四类：
1.什么都不可能
这种人常把“不可能”挂在嘴巴，否决一切创造性建议。他们的观念永远停留在过去，过去发生过的事才有可能再发生，否则其他都是空想。
2.不愿超出经验范围
个人经验是有限的，一个人经历过的事件、涉足过的领域具有一定的局限性。人们不愿意接受超出经验范围的新事物，他们认为那样就是错误的、不可靠的。
他们不愿再花精力去学习新事物，也不愿面对变化，故步自封。
3.只有自己是对的
听不见别人的建议和意见，认为只有自己的经验想法才是正确的。即使经过实践检验发现他人的想法是正确的，自己的想法是错误的。他们也不愿意承认事实，仍然坚持自己的想法和观点。
4.以偏概全
看到一个偶然的迹象就判断出大形势，根据一次意外就妄下论断做出预测。这往往容易将团队引入错误的方向，甚至是与目标完全相反的方向。以此做出的决策，也只能有害无利。
吸收过去、传承过去，是必须建立在去其糟粕，取其精华的过滤基础上，才能有益于创新。对过去经验毫无过滤地保存和传承，容易引起经验偏见，反而阻碍创新。针对这四种类型的经验偏见，我们可以根据以下四个方面，有效地预防和改善经验偏见带来的危害：
1.不要急于否定一切
一切现状都可能发生意想不到的变化。即使你认为过去的技术和能力，不可能做出相应的创造，但这并不表示不会出现其他方面的创新和突破。不要低估发展的速度，也许你认为几年后才有可能做出的创新，明天就产生了。早在1899年时，美国专利局局长曾声称“一切可以被发明的都被发明出来了。”现在再回顾这个历史观点，就显得异常可笑。
不管是谁，不管是什么样的环境。只要有创新意识的存在，就蕴藏着无限的可能。如果身为一个经理人也常用“不可能”，来否决团队中的好创意，那么他就是在扼杀让团队进步的因素。这样的经理人无法带领团队进步。
传统3D电影，要通过红蓝相间的廉价纸眼镜来观看。它们用起来非常不方便，而且看久了，容易引起头痛。众所周知的《阿凡达》导演卡梅隆，认为一定可以找到办法改变这个状况。他在浏览水下拍摄的镜头时，提出一个异想天开的创新提议：“我们可以不可以制造一个圣杯摄像机，一种高清晰摄像设备，同时可以播放二维图像和三维图像呢？”卡梅隆希望下一代摄像机可以便于携带，数字化，高清晰而且3D成像。
几个月的摸索和观察后，他们来到了索尼高清晰相机部，提出自己的想法。他们试图说服索尼工程师，将专业级高清摄像机上的镜头和图像传感器从处理器中分离出来，然后将镜头和笨重的中央处理器分离，用电缆线连接。传统的3-D摄像机约重450磅，而改进后的摄像机，仅重50磅，双镜头成像。
起初几乎所有人都认为不可能实现，但最终索尼同意建一条新的生产线，不过需要有原型。卡梅隆的伙伴佩斯着手研发。三个月后，他们将镜头放入摄像机里，摄像师就能精确地控制了3D图像了。摄像机实验效果不错，三维成像准确，即使长时间播放，也不会引起头痛。
案例中卡梅隆没有像其他人一样事先认定开发新的3D成像是不可能实现的，而是积极寻求实现办法，不断尝试最终才能得以实现创新。
2.跳出固有经验
福特曾在演讲中说过，“几乎所有领导科学潮流的重要发明，均来自有天分而自由的心灵。事实上，在我所涉及的每一个范畴里面，做出重要贡献的几乎都是来自独立而不拘泥于传统的人。”封闭状态的个人经验，不能产生创新。真正有益于创新的个人经验，是持续增长中，开放吸收式的。它可能不断从实践、书本、他人身上吸收到增长新的经验。接受新观点、新知识，洞察市场新变化。乐于拥抱变化，敢于接受新挑战。这样的个人经验，才能成为创新意识的肥沃土壤，产生源源不断的创意。
一个科学统计显示，通过对1500年-1960年间，全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果的研究统计，发现发明创造的最佳年龄是25岁到45岁之间。O.W.赫尔姆霍斯说，“如果你在40岁之前没能在荣誉的大门上刻上你的名字，那就无需再徒劳了。”朱镕基说过，“纵观世界科技发展史，成名的科学家大都在30岁左右。”
创新真的与年龄有关吗？其实不然。阻碍创新的不是年龄的增长，而是随着年龄的增长人们越来越依赖自身封闭的经验。
几年前电影市场上即将出现效果非常好的3D影片，但连锁影院不愿意采用这种新技术。因为每个影院约要投资10万美元进行设备更新。他们长期依赖于固有的播放设备赚取利润，不愿意尝试新的技术设备。2005年3月，巴黎拉斯维加斯酒店和赌场举行的电影展览会上，有人宣称到，“世界已迈入新的电影时代。”并说，如果现在他们不及时调整设备，将来一定会遭受损失，感到后悔。当时仅有79家影院能够播放立体电影。但是此后五年间，增加了3000多家能够放映立体电影的影院。这些改进设备的影院成功应对了新的电影时代。
人们容易受限在长期固有经验中，不愿意接受新改变。但客观现实的变化并不因为人们封闭的经验认识而停滞不前，当变化超过人们的固守的现状时，改变往往已经来不及。
3.聆听他人意见
个人的想法和观点受到自身的局限。面对同一个事物，人和人之间产生的想法可能是截然不同的。多聆听他人的意见，不仅可以启发自身的创新思考，还能有助于审视自己的观点是否正确可行。一味地坚持自己的观点，认为自己是对的，只能使自己做出偏执和武断的决定。
微软提倡一种“释放资讯”的管理方式，目的在于互通有无、资讯共用、相互协作。不论你是哪个部门或哪个专案小组，不论你是上级还是下级，都尽可能地将自己的目前工作状况、专案思路、计划实施、遇到问题等资讯公布出来。人们可以随时反馈自身的工作状况，借鉴他人的想法做法，共同提高。
4多角度、全方面
过去发生的事情，毕竟只代表过去的某一种情况。它不足以代表今后的全部现象。
发生任何事情，都需要从多个角度进行思考和观察。全方面地考虑问题，从全局利益出发。
柯达公司的孟宪光遇到过这样一件事。在山西的一个小县城，当地一个购买柯达胶卷的农民气急败坏地投诉胶卷质量问题。原来是因为胶卷的铁盒子被撬开了，导致胶片全部曝光。就是在这样一个非常贫乏，对拍照摄影几乎毫无所知的地方，孟宪光看到的却是一个较大潜力的市场。他成了柯达“相机播种计划”的策划人之一。就是在这片大多数人不看好的地方，两年时间柯达卖出了100万台相机，并开出了5000个柯达照相馆。
上述案例中，如果因为个别事件对该区域市场产生片面认识，柯达将会损失整整一大片好市场。
贾德森为了解除系鞋带的麻烦而发明了拉链，并在1905年取得了专利权。一个叫霍克的军官看中了这项发明，决定建厂生产拉链。经过19年的时间，终于研发出了专门生产拉链的机器。但是这时候生产了很多拉链，却没有人乐意用它替换鞋带。直到后来一个服装店老板，将拉链用在了包上，自此以后，拉链渗透到各个可用的领域。
不管是拉链的发明人和制造商，他们都片面地看待了拉链的用途。而服装店老板却从其他角度来引用拉链的用途，使得拉链在全世界传播开来。
