一、公开企业事务
透明管控首要的就是将企业的厂务公开、实行民主管理，把企业事务公开与员工民主参与结合起来，例如通过建立总经理信箱、恳谈会、公开栏等形式，把企业的事务向员工公开，真正把员工当“自己人”，只有这样才能激发员工主动参与的热情，增强他们的主人翁意识，推动员工积极参与企业建设。
松下电器的创始人松下幸之助先生，在经营公司的初期以及后来，一直秉承着公开公司经营事务的方针，比如他自己的工资表，企业的财务状况，未来的发展规划，甚至企业一些商业和技术上秘密都向员工敞开，这使得松下公司内部非常透明，员工工作十分卖命，后来造就了松下电器的辉煌。
【案例链接】
厂务公开发展快
沈阳石蜡化工有限公司是新型的石油化工企业，隶属中国化工集团公司直属的沈阳化工集团。公司于1999年8月正式投入生产，主体生产装置技术先进，产品以丙烯、液体石蜡等化工原料为主，是沈阳化工行业的支柱企业。
九十年代末，沈阳石化系统开始全面推行厂务公开制度。多年来，公司坚持“强化基础，突出重点，步步深入”的工作方针，从提高认识水平，消除思想误区入手，通过热点、难点、焦点问题公开，拓展公开渠道，规范操作程序，不断完善运行机制，提高员工知情权，扩大参与权，有效推动了厂务公开工作。
公司严格按照《职工代表大会条例》和有关规定要求，遵循可行、实用、便捷、有效的原则，采取各种形式，推进厂务公开。比如：将职代会作为厂务公开的最基本载体，每年定期召开一次职工代表大会，将公开的内容向大会报告，提交大会审议通过；由主管领导、部门负责人采用现场办公形式，落实职代会提案、各类专项工作，直接与职工代表见面，当面听取意见，当面解决问题；召开民主议事会、厂情发布会等专门会议，使员工及时了解公司重大事项，随时提出建议想法；通过报纸、广播、局域网进行广泛宣传，每月两期的公司《蜡化报》，每天播音的广播站，时时开通、遍及公司的局域网，及时将公司的大事小情传递给员工，员工也可以通过宣传渠道反馈自己的意见、感想和建议。
此外，公司还设有举报箱、意见箱，广泛收集员工的意见建议。对有条件解决的，尽快采取措施加以解决，对条件不成熟的，实事求是地给予解释说明，取得员工群众的理解。多种方式并举，拓宽了厂务公开的渠道，方便群众参与，有效推动了企业的健康发展。
通过厂务公开，赋予员工知情权、参与权，调动了员工的积极性，密切了管理者和员工的关系，促进了作风的转变。同时，在广泛民主的基础上，对企业的决策、举措取得共识，使各种问题矛盾在早期得到解决，保证了管理信息渠道畅通，也降低了管理成本。
二、有效沟通和疏导
我们都知道避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。古语有云：“善疏则通，能导必安。”作为一个企业管理者，也应当遵循这一原则，善于和员工沟通，善于疏导在日常管控中出现的矛盾和问题。
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。
我们通过这个故事能够得到什么启示呢？作为管理者的你，在日常管控时，真的都听懂了员工的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们是不是经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，就很难与员工进行有效的沟通，也很难疏导解决矛盾和问题，从而可能会做出片面的决策。此外，使员工缺乏被尊重的感觉，时间久了，员工将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。一旦反馈和沟通信息系统被切断，管理者就成了“孤家寡人”。相反，与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管控如鱼得水，以便及时纠正管控中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
三、全员参与
管理者推行透明管控时，必须重视让全体员工参与企业的发展建设。一方面没有管理者的管理控制，工作很容易就浮于表面，出现偏差，也不可能推动发展，实现目标；另一方面企业管理者是企业最大的权力主体，其行使权力需要员工的监督，保证工作落到实处，同时也需要全体员工配合管理者去完成企业经营事务，形成一个透明的企业经营环境。
【案例链接】
GE的“全员决策”
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克o韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
由此可见，团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队成员没有充分的参与和沟通，也很难达成共识。身为企业管理者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，以及通过一些措施来鼓励团队成员的充分参与和交流企业的经营事务。
惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。另外，对于个人，在生命的路途上前进时，若不随时与同伴交流沟通，充分参与队伍的事务，便会很快落伍。
