强生公司：以对公众负责为己任
陷入困境
强生公司是1886年由著名的英国医生约瑟夫·李斯特和他的两个兄弟共同创立的，经过一百多年不曾松懈的努力与创新，强生公司名列全美50家最大的企业之一，同时也被列入全世界阵容最为强大的药品制造商之一。至今，强生公司已在全球57个国家建立了230多家分公司，产品畅销于175个国家和地区。
在20世纪80年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年。月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始时死亡3人，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
强生也当即陷入了舆论的重压下，并且出现了严重的亏损。
绝处逢生
面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，皆中要害。
第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。
第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息还是不利的消息。
第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。
1982年11月11日，强生公司举行了大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊都对“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。
事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了1亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一。”这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”
正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关措施，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重整旗鼓，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司对社会和公众负责的企业形象。由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银钻奖。
案例启示
企业处于危机旋涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。强生公司真正做到了这一点，秉着对公众负责的态度，赢得了公众的信任，并且很快摆脱了危机的困扰。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。
诚意
在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
诚恳
一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件的进展情况，重获消费者的信任和尊重。
诚实
诚实是处理危机最关键也是最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育，只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品对母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而造成营养不良、疾病或死亡”。
由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿奶粉。
雀巢公司的决策者对其采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始料不及的是，自己虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1980年年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在了抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。
这场长达十年的抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。
不管什么企业或公司，当它在经营过程中面临危机时，总会有一大批的顾客或是协作伙伴离它而去，并造成不可估量的损失。这时，如果集中力量稳住常客，以公众责任为己任，就会渐渐扭转败局。
佳能公司：实行长短计划，避危于无形
陷入困境
佳能公司是全球领先的影像与信息产品制造、销售集团。随着全球化以及市场多元化的飞速发展，佳能的产品已覆盖了个人消费、办会设备和行业设备等诸多领域。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲和日本设有五大区域性销售总部，总共拥有子公司184家，雇员108257名。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多元化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始高速发展。
但是，佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多元化经营时，处境其实是不佳的，甚至在1975年结账时该公司还出现了战后的首次赤字。
绝处逢生
面对这种处境，佳能公司并没有因此而消沉下去。相反，公司的领导者们都认为这只是暂时的现象，他们相信随着社会的发展，电子计算机和复印机会大量进入人们的生活中。
佳能决策者对全公司的生产和经营进行全面的分析，查找造成赤字的原因。最后找出问题的症结是，在研究开发乃至生产方面，佳能是强劲有力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。
找出了问题的症结，那么公司下一步要面临的是，要解除阻碍公司发展的疙瘩。针对公司的情况，公司实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究、开发、生产、经营的有机联系，形成一个立体交叉发挥各自机能的形式。
公司根据调整后的策略进行工作，1976～1981年，佳能成功地使营业额增长了3.7倍，年增长率为25%，利润增加13.3倍，年增长率为55%。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22%，利润为317亿日元，比上年增加11%。佳能自1976年起，成功地大幅度发展业务，究其原因，大致有以下几点：
强化了信息化管理。经过市场调查，佳能公司决定改变以往那种重生产、轻销售的做法，而着重强化信息处理。该公司由于充分动用照相机技术并综合利用，相应的多元化销售体制也随之建立，特别是迅速建立起了适应多样化消费者需求的销售服务体制。这样，使佳能可经常与消费者直接接触，获得第一手情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
具有长远的战略眼光，敢于投资技术开发。佳能公司投入的技术开发费占营业额的8%左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，这样使自己的产品技术含量增加，从而产品质量也达到很高的要求。
进行多元化经营。佳能公司在继续保持本企业传统产品的生产和经营持续发展的同时，以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多元化经营。由于多元化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。
佳能公司还广拓多元化市场，扩大了产品回旋余地。佳能公司在确立多元化经营策略的同时，已经把国际市场作为自己的目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业企业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成气候。这个策略的实施，使得佳能的营业额有70%以上是在海外市场获得的。
佳能公司通过采取以上措施，迅速扭亏为盈，成就了一番至今都堪称辉煌的事业。
案例启示
对于一个企业来说，最好的反败方式不应是当企业遭受了重大的损失后，再去施以挽救，而应该在危机出现之前，即萌芽阶段，就采取果断有效的措施，防患于未然。在这方面，佳能公司就是成功的典型。
有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中总会制订长远的计划。同时在长远计划的指导下订出短期计划。“明者远见于未萌，而知者避危于无形。”对于一个经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天。既要着眼于当前的利益，更要防患于未然。
无论是长远的计划，还是短期的计划，都要求企业制定一个完整的战略规划。主要包括以下几点：
发展战略与发展计划
企业发展战略是指企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略；
注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。重视计划，尤其是年度计划是对的，但还要围绕年度计划做好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统率各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的、相对的短期目标，这是战略达成的根本保证。
在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心。在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题迎刃而解。企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。
核心主题与参与要素
首先，应该是战略的调查和分析阶段任务。
1.目的。
对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力、创新变革和可持续发展能力。通过对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一协调。
2.外部环境调查分析内容。
宏观环境分析：政治、经济、社会、技术。
中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测分析、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价分析、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。
微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析。
3.内部因素的调查分析内容。
企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品及服务的生命周期分析、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。
企业财务分析：经济效益分析、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标分析、财务比率分析。
市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合之波士顿矩阵分析、市场营销环境分析。
4.根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
然后，是企业发展战略咨询和决策阶段。
按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。
