可口可乐的品牌延伸均采用后者，即推出新品牌的方式。这种品牌延伸的好处是，可以最大程度地防止对原有品牌的伤害。因为对可口可乐来说，一个新品牌成功与否，对其强大的品牌帝国来说，不会造成致命的伤害，但如果直接对可口可乐母品牌进行延伸就可能造成大厦倒塌，短命的“新可乐”的推出已经很好地证明了这一点。
在可口可乐大家族中，除了可口可乐之外，还有以可口可乐为品牌背书的系列品牌，如雪碧、酷儿、健怡可乐等，它们一起构成了可口可乐的强大阵容。应该说可口可乐是品牌延伸的成功范例，从可口可乐起家，针对不同的品类，逐步延伸出了大量的成功品牌。值得注意的是，这些延伸都是聚焦于饮料行业，并没有触及品牌延伸的底线，即跨行业的延伸。因此，凭借可口可乐强大的品牌实力，只要不跨越出饮料类市场，任何的品牌延伸都可以进行尝试。至于可口可乐以前开发的系列产品的失败，本身并不是品牌延伸的失败，而仅仅是所选择的品类是否适合，产品本身是否能够打动消费者的问题。
如今可口可乐进军咖啡类饮料行业，既是大势所趋，也是必然之选，这一点不存在任何疑问。问题的关键是，可口可乐进入任何一个品类，除了自身强大的品牌保证之外，更重要的是它将提供给消费者怎样的产品，在日益成熟的咖啡类市场，可口可乐能否进行创新，将直接决定产品能够走多远。目前已经知道的是，“远航”在销售渠道上和其他的咖啡品牌不同，采用“店中店”的形式销售，将和现有商家客户合作，在他们的店铺中搭建售卖亭，而不是另开新店，产品本身如何创新至今还是未知数，充满了神秘；除了产品创新之外，另一个关键的要素是可口可乐叫卖什么概念，用什么样的概念来包装这个新品牌。因为，消费者对新产品的体验，不仅仅来自产品的物质属性，更需要精神上的占领，需要一个强大的概念来支撑。有道是：“对味才对位。”
不管企业面临什么危机，首先应找出事情的原委，然后才能对症下药。尤其是重大的变革，尤其是品牌的变革，更应慎之又慎。因为，它往往与经济体制、股权纠纷、经营策略有着密切的关系，非胜即败。
奥里万蒂公司：“三颗金丹”治大病
陷入困境
意大利的奥里万蒂公司主要生产打字机，曾称霸欧洲市场，在世界各国畅销。但是20世纪70年代以来，由于受到IBM电动打字机的冲击，失去了竞争能力，每年亏损约1亿美元，再加上经营不善，终至负债累累，濒临破产。
绝处逢生
在公司危难之际，德培尼奥勇担重任，接受总经理之职，他靠着“三颗金丹”终于妙手回春，将奥里万蒂公司从死亡的边缘拉了回来。他的这“三颗金丹”就是：
第一，金丹1号——开发新产品。
德培尼奥经过仔细调研，认识到新技术革命对办公自动化将会产生深远的影响，打字机的电子化势在必行。于是，他十分果断地做出决定：不走机械式一电动式一电子式的老路，而是采用跳跃式战略，直接研制电子式打字机。
他的这一决定让那些科技人员受到极大的鼓舞，大家抱着同舟共济之心，集中力量开始新的研究，没过多长时间就设计出了性能良好的电子式打字机。德培尼奥毫不迟疑地组织生产，当年就在市场上大出风头。他趁热打铁，继续组织科技人员研究更新颖的电子式打字机。皇天不负苦心人，两年后，世界上第一台手提式电子式打字机面世了，这样就使奥里万蒂公司的技术水平一跃而居世界同行的领先地位，占领了西欧市场的一半左右。
第二，金丹2号——引进新技术。
德培尼奥不但勇于开发新产品，还大胆出击，通过诸如购买新技术、购买高技术电子企业的股份等种种手段来引进新技术。比如，奥里万蒂公司支付500万美元，购买了生产文字处理设备的新特兰克公司的18.5%的股份，从而直接获得了该公司的一批科研成果，完善了公司的系列产品。
第三，金丹3号——拓宽新领域。
一种产品的市场规模总是有限的，而且在激烈的市场竞争中谁也无法保证自己永远稳操胜券。因此，德培尼奥采取的根本性措施是：不断开拓有发展前途的新领域，实行多样化经营，“东方不亮西方亮”。
为了扩大国际市场，对付IBM巨大的竞争压力，德培尼奥把公司股份的25%出售给美国电话电报公司，并且和美国数据设备处理公司联手建立合资企业，这样就保证了奥里万蒂公司能源源不断地获得两家公司的管理技术和软件技术。除此之外，他还在美国选择了20多家有技术专长但缺少资金的中小企业进行投资，不仅获得了这些企业的科研成果，填补了奥里万蒂的一些空白项目，而且还拓宽了美国市场。
依靠着这“三颗金丹”，德培尼奥仅仅花了五六年的时间，就使得奄奄一息的奥里万蒂公司起死回生，重振雄风，成为称雄世界的“打字机之王”。
案例启示
任何商品都有销售的饱和点，没有万年不变的畅销商品，因此，要想永远占领币场，就要不断创新。奥里万蒂公司就是因为通过开发新产品、拓宽新领域、引进新技术，才让公司如虎添翼，起死回生的。
创新主要包括以下两点：
技术创新
一百多年前马克思提出了科技是生产力的观念，1978年邓小平进一步提出了“科技是第一生产力”的论断，这表明科技已经成了一种变革的力量，一种创新的力量。
世界近代史表明，一国经济发展到一定水平后，其经济增长的主要动力来自于技术创新。
技术创新是国际社会通用的一种经济学概念，其基本含义是指将一种新产品、新工艺、新服务引入到市场的过程。技术创新可以是建立在一个新的科学发现的基础之上，采用新工序、新工艺或对各种要素的新组合。技术创新也可以是企业以获利为目的创造性地经营某种商品的新方法，或者是进行有创造性的改造、综合。
企业技术创新过程可分为四个基本阶段，即：技术创新概念的产生和形成；先进技术的获得（自己开发，或引进开发）；技术实施（工程化）；实现商业化（获得经济效益）。最主要的是各级领导重视组织人力和资金的投入，并有目的、有计划地组织实施，技术创新才能出成果、出效益。
产品创新
从技术创新的实现形态来看，技术创新分为产品创新与工艺创新。产品创新在技术创新中占有十分重要的地位，成为企业生存和发展的一个关键，通常一个知名企业都是以品牌产品为依托的。因此，产品创新成为企业领先的重要法宝。
产品创新是市场竞争之必然。所谓产品创新是反映为更好地满足顾客需求而推出具有新功能、新结构、新外观的产品。产品创新是一个全方位、多层次的概念。
产品创新的关键在于确立产品的创新意识。索尼公司创始人盛田昭夫认为：“企业的本能就是要使自己的产品过时、变旧。如果我们自己不这样做，我们的竞争对手就会迫使我们的产品成为过时的东西。”
产品创新应着眼于开发具有特定销售目标的产品，以给目标顾客带去更多功能、更大价值的满足感。
要不断保持产品创新，就必须保持产品开发速度的领先。知识经济时代，企业最佳策略之一就是要抢在别人前面淘汰自己的产品。成功企业的经验证明，谁能率先在市场上推出新产品，及时地更新换代，谁就能在相当长的时间里成为市场领先者。
世界发达国家特别注重进行产品的更新换代。比如，日本已经成为产品技术吸收转化速度最快的国家。该国计划用20年时间淘汰约10%的传统产品，20世纪的产品有70%已经被淘汰。据世界经济论坛基金会的一项报告反映：“日本已取代美国成为世界上竞争力最强的国家，原因是其对未来适应力强，生产和技术革新快。”
鉴于此，企业一定要密切注视国际市场动态，敢于将充足的资金和最新的技术应用于产品，并建立起一整套具有高效率的产品开发组织结构，把技术创新人员、产品创新人员和市场营销人员，以及生产部门进行混合编队，使公司结构与人员组成具有足够的应变能力；同时也保证整体开发、营销能力与效率的提高，以适应产品不断更新换代的需要。
对于处于危机当中的企业来说，要想开展创新改革就必须拿出大刀阔斧的勇气与魄力。只有敢于从根本入手，割除阻碍企业发展的“毒瘤”，才会还企业一个健康的肌体，改革创新才不会是一纸空文。
三星公司：快速应变，扭亏为盈
陷入困境
三星集团是韩国最大的企业集团，创立于1938年，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万名，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
1997年，在席卷亚洲的金融危机中，三星电子也陷入了困境，背负了170亿美元的债务。
绝处逢生
三星董事长李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄还不行，必须进行彻底的改革。
李建熙还注意到了美国的私人股权基金，一旦发现有没充分发挥资产效益的经营团队，就对该公司发起收购，收购后首先改变公司治理结构，然后再重塑管理团队。在使公司价值提高以后，就脱手公司股权，盯住了新目标。这样一种力量保证了一流欧美跨国公司，一般都具备双重视野，经营管理团队的战略把握与深入研究视野、董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一家现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要及时地采取措施，不能等自身滑向深渊后再醒悟。
于是三星电子积极面对危机，做出子决速的应变并积极进行变革。
首先，建立结构调整部，专门负责大规模的结构调整，借此完成从家电型企业向电子型企业的转变；在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出了相应的调整，并取得了显著成果。集团首席执行官兼董事长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”
其次，果断推进体制变革。三星董事会由原来的100多人清一色的高管，到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。
变革，使得三星电子彻底扭亏为盈，1999～2001年，赢利高达110亿美元。2002年，三星电子已经是全球最大内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及第三大手机制造商，在47个国家中设立了89个分支机构，并对外宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”，跻身全球三强之列。
案例启示
三星的成功，与李健熙对危机做出快速应变、并实施了有效措施、挣脱了对他自己的高管亲情的束缚、大胆起用外部独立董事，有着直接的关系。
这个世界的生存法则是物竞天择、适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协机会，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。美国通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的。因为弱者最懂得适应。蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。晰蜴生存之道就是适应，晰蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让晰蜴逃过一次又一次的生命劫难。
当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐？如何适应快速变化的需求？唯一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量、比价格、比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。
反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为巧分钟，使业务量大增，绩效显著提高。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”
对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争制胜的法宝。但是，企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合其生存和发展的空间。在21世纪，企业面临的环境呈现出以下三个特点。
第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，唯一确定的就是变化。
第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响范围广，持续时间长，而且影响的深度强。例如，互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个企业。英特尔公司前任总裁安迪葛洛夫曾经说过：“以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。”
