另外，上述定义还特别强调员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自由和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是团队凝聚力在绩效管理作用下的重要体现。
现实中，绩效考评和管理无疑是团队管理中最棘手的任务。可是，从摩托罗拉对此所下的定义中，可以看出其绩效管理的可操作性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字在绩效管理乃至团队管理中都具有着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能产凝聚力，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
除此之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标，这不正是凝聚力之所在吗？
有基于此，摩托罗拉将绩效管理当成：
摩托罗拉的绩效管理可以分为以下五个组成部分：
绩效计划
在这个部分里，团队管理者与团队成员就下列问题达成一致：
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约需要三个月的时间。摩托罗拉公司的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
总体来看业务目标和行为标准两部分组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
持续不断的绩效沟通
我们已经知道了沟通对凝聚力的重要性，同时，在绩效管理的整个过程中，沟通也必须贯穿始终，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，在摩托罗拉，他们重视全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：沟通无极限。
绩效沟通主要包括如下几个方面：
收集、观察和记录事实
如果身为团队主管所考虑的是持久的凝聚力而非一时的合作，那么，他就必须重视在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。主要是收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面，要养成记录的习惯，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。摩托罗拉的以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
绩效诊断和提高
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的衡量工具，具体体现在以下10个测试：
①我已经制定了工作的具体、明确的目标
②这些目标具有挑战性，但合理
③我认可这些目标，它对我有意义
④我明白我的绩效的评估标准
⑤我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的都是我应该做的事情
⑥我可以及时得到关于自己达到关于自己达到目标方面的反馈
⑦我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈
⑧我已经得到了来自公司的各种支持，使我达到目标成为可能
⑨我的成绩得到了赞赏和认可
⑩奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励
上述10个测试分别有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补阙，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有积分，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一的无休止的争论。
在薪酬管理方面，摩托罗拉同样采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
绩效管理作为团队管理的重要内容，是评价员工价值和提升员工个人技能的过程。有效的绩效管理，本身就是对团队成员价值的肯定，所以它具有巩固团队凝聚力的作用。如果能将其展成提高员工技能的工具，那么，它必将在加强团队凝聚力方面发挥更加重要的作用。
用“薪”激发凝聚力
虽然薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。事实上，在许多时候，运用薪水远比运用其他手段激发团队凝聚国来得直接，因为薪水关系到每一个团队的切身利益。
在IBM，薪水管理独特而有效，它已经成为一种高绩效文化，激励着IBM人不断凝聚、创新。具体措施如下：
个人业务承诺计划
薪酬制度的首要原则是公平性原则，在IBM，这一原则具体体现在薪水与业绩的直接挂钩上。不论学历与工龄，只论岗位、职务、工作表现和工作业绩在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个团队成员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。凡IBM公司的员工，都需要与其所直属的经理共同制定一个个人业务承诺计划，其实相当于和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，完全体现着公平与协调。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度按比例分给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是致胜。胜利是第一位的，首先每一位团队成员必须完成其在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。没有凝聚力就没法在IBM做事，凝聚力成为考核员工的一个重要标准。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。IBM正是通过这样的薪酬分配机制来提升团队凝聚力的。这是一个潜移默化的过程。
双向沟通
由于IBM员工的薪水具有特殊的衡量标准，因此，也就难以避免地存在着对自己的薪水不能理解的员工。如果这种问题得不到解决，将为团队的凝聚力埋下隐患。为此，IBM运用了双向沟通，以保证在IBM不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给员工们提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比申述者的直属经理的职位高，也可能是申述者的经理的上司或是不同部门的管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，员工反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查。这条期开通的路径，不仅仅是涉及到员工的薪水，还涉及到其他许多方面。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。IBM经理与员工之间的凝聚，在这一通道中得到了完美体现。
第三条通道是下情上传。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“下情上传”就是一个直通通道，可以使员工在绕过其直属经理，直接获得高层领导对其关心的问题的答复。没有经过员工同意，员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“下情上传”的协调员知道，所以员不必担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常优秀的IBM民主制度，IBM前总裁郭士纳刚上台就一改IBM传统的作风，他经常反向执行申诉，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者有关于工资涨幅方面的难言之隐，可以通过申诉向各事业单位主管公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，申诉会得到上级的调查和执行。
提供要求增资的平台
IBM的工资水平在业内不是最高的，也不是最低的但IBM能让每一个员工相信，只要努力就会加薪。如果员工觉得工资实在不能满足员工的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让员工的烦恼没有表达的机会，人力资源部会努力地挽留你，而且跟员工谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有以及人力资源部是否有执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会在最短时间内调整工资机制或改善员工待遇。第二种情况是看员工提出辞职是的目的是为了加薪还是有其他原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者带着一种好的心态离开IBM。
在工资机制上保证IBM的员工能具有伟大的凝聚力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资在业内有良好的竞争力。
IBM的工资与福利项目
基本工资是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同；
综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持；
休假津贴为员工报销休假期间的费用；
鼓励奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以激励员工的积极性；
销售奖金销售及技术服务人员在完成销售任务后的奖励；
住房基金公司提拨一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题；
医疗保险基金为员工报销医疗及年度体检的费用由公司解决；
退休金积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；
其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，体贴入微地关心员工安全；
休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；
员工俱乐部为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，提高团队凝聚力，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
IBM给员工的报酬中，还包括股票期权，这也是与业绩相联系的。绩优的员工将得到更多的、价格更低的股票期权。
团队成员的加薪，可以说是人力资源薪酬管理中最重要的一环，它可以使团队成员得到物质和精神的双重满足。因此，用“薪”激励不仅可以增加员工忠态度及减少员工流失，还可以增加团队凝聚力，提高团队的效率。每一个企业团队，只有拿起薪酬“激励武器”，才能充分调动员工的工作潜能，也才不会在市场竞争中处于劣势。
建立切实的奖励机制
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
建立切实的奖励机制被韦尔奇当作自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业领导者及其员工以恰当的奖赏。为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。
这张图曾经在1999年通用电气公司高级主管会议C阶段议程中使用过，主要用来确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及是否对那些效率最低的员工采取适当的行动。在通用的奖励机制中，也使用了股票期权的方法。过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信给表现最佳的员工分配股票期权是一个正确决定，也是领导者的一项基本任务和达成执行力的重要途径之一。
考虑到组织生命，图中最高处25%的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25%的人提供一年半至两年的课程。
