问卷调查
杰克·韦尔奇对员工集体智慧十分信任，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。
自1994年以来，每年4月份的每一个星期，通用电气公司都会向全体员工发放首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇在任时，运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。通过民意调查，通用电气可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，那一次员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
这种充分的沟通既不可以促进管者，又可激励队员的工作热情和参与管理的积极性，使队员提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强团队内部的凝聚力，使管理工作更富成效。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。在通用一线工作早已不只是代表工时和劳动力，他们的观点、思想及智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员，另外还有7000名专业职员将随机地接受总裁的调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他的办公室，而是他的家里。
这些问卷被要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家，因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每10000份调查问卷中，80%会得到回复。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与采纳员工的意见，收获往往让人吃惊。
举行听证会
为了能让员工自由地发言，韦尔奇会不定期地举听证会。
在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。更为重要的是，这些会议在团队中树立起了一种无障碍沟通的模式。
通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商全都聚集在一起，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。
听证会有四个主要目标：
听证会包括五个步骤：
到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
通用电气位于麻州莱恩市飞行器制造产业的领导人比尔·迪马欧，对于听证会过程有着如下生动的描述：“有些时候，你会为身为一位听证会会议中的经理人员却往往孤陋寡闻而感到惊讶。例如，‘为什么我以前从来就没听过这样的事？’而当中有些人会有这样的认知与理解，‘天啊！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法，而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。’这种想法可以说完全错误，我们应该积极采纳员工的意见，因为那是我们实践过了的。”
对于听证会的作用和效果，韦尔奇曾经过有地这样的感慨：
“我们将会因此拥有一个永续经营的公司。在这个公司中，任何的流言蜚语、夸张而含混的宣言，以及官僚体制都将会被鄙视与杜绝，惟一必然存在的是公平与正义。我们并不打算从指南手册中，去仿效其他的文化来经营这家公司。我们只要拥有听证会就够了。”
没有人会怀疑韦尔奇的感慨，因为事实确如此，通用公司的团队凝聚力和战斗力铸造了通用今天的辉煌，而这在很大程度上与其内部的民主和公正是分不开的。
“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解团队的发展及所存在的问题设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，客理人员能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
还有一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。所要解决的问题之一便是地勤服务工程师为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，而必须写出500页长篇报告的问题。
经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，即把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，以便地勤服务工程师都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之，通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
通用公司正是采用以上三种方法，鼓励职工广泛参与管理，增加了他人的参与感和归属感，从而大大提高职工的凝聚力。
合作的基础是团队成员彼此间的商讨协调，意见的统一。凝聚力的形成，有赖于团队领导者和团队成员间的商讨协调和意见的统一。因此，倾听和采纳团队成员的意见，是企业团队凝聚力产生的需要，更是企业生存和发展的需要。
为员工提供最佳的沟通氛围
在团队中进行准确有效的沟通，可以使团队的凝聚力不断地增强，使员工的认同感不断地增加，管理者的头脑也能始终保持清醒。但是，事实表明，沟通并不是一帆风顺的，没有良好的沟通问氛围，就不会有行之有效的沟通。
雷齐公司的CEO戴利·萨姆卡为了了解下情曾经几乎每天晚上都要和很多年轻的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。
有一天晚上，戴利·萨姆卡发现一个年轻人有点郁郁寡欢，他鼓励这位员工说出心中的苦恼。这位员工借着酒劲说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是惟一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头效力，而不是在为雷齐公司工作。他是一个愚蠢的家伙，可他代表公司，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着雷齐公司，真是令人大失所望。”
戴利·萨姆卡。他马上意识到了问题的严重性；由于没有一个畅所欲言的地方，员工们都充满了抱怨，而这终将破坏团队的凝聚力，让雷齐公司蒙受巨大损失。于是他办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其他的工作了。雷齐公司大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，而对于准备调动工作而又有干劲的人则先给予一个内部调配的机会，以便他们找到发挥能力的最佳工作岗位。
从这种做法中，雷齐公司得到两方面的好处：职工通常可以找到更加满意的工作；同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。但凡不称职的经理，因为他的部下中将会有很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。
雷齐公司的内部调动系统还有另一个重要方面，就是让那些早已成长起来却没有得到提拨的员工得到重用。比如雷齐公司经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。这样就很有可能让一些适保干更能出效益的工作的人被埋没。戴利·萨姆卡曾经对一个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”很显然，如果一个人选择了他感到满意的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。
戴利·萨姆卡正是利用自己的实际行动为员工们创造良好的沟通氛围，才拥有了一支伟大的凝聚力团队。
事实上，作为一个团队领导者，你有许多机会为团队营造一个良好的沟通氛围。比如，你可以把每周员工例会营造成很好的沟通场所。
如果你所在部门的员工会议不是那么富有成效、没有激发性的话，或许应该考虑改进。那么该怎么改进呢？下面的三点建议或许对你有所帮助：
让每个人谈论自己的境况
成功的员工例会所需做的第一步，就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要让与会员工谈谈他们最近所遇到的一些问题。比如，一个负责人事招聘的员工可能会提到，这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺，又有哪些职位空缺，然后，他可能就会谈到问题产生的原因，比如因为某位经理的决定拖延，或中介公司提供的人选不适合，而没有得到预期填补。
不要忽视这样做的效果。这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候，职员们都是埋头各干各的，这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时，才会更正确地评价同事的贡献。从而加强彼此间的认同感和凝聚力。
常规例会让每个人有可能最大程度地了解周围的最新动态。但是，其前提首先是允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示，而是“从下向上”反馈情况，收集信息，并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。
向大家征求意见与看法
员工例会的第二部分，是要在做决定的过程中引入建设性的批评意见。尤其要注意那些平时不事声张的人，因为一个最佳的沟通机会氛围，应该是能调动所有人都发表意见的。
事实表明，很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源部门提及离职的原因时，理由多数是因为没人在意及理会他们的想法，这令他们感到很失望。可以想像，一个每天都机械地重复着早晨上班，晚上下班，所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响的团队，又怎么能够具有珍贵的凝聚力呢？可以肯定，他们每一个人想的都是如何找到另一份好差事。其实，我们只需简单地征求他们的建议，就能满足他们最基本的心理需求，并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢？
不要因为害怕听到批评或指责而不支征求大家的意见，要记住你的目的是帮助员工们去关注，在现有资源下能做些什么。首先，你应该将建议的所有权赋予提出建议的人，从而以完全信任的氛围真正地鼓励员工畅开心怀与你沟通，并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。
接着，你要制定一个比较容易执行且适合一周工作量的行动计划，并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权，不仅给予了团队成员们提出更好建议的充分自由，也树立了你自身的权威，使他们从内心里信任你，从而愿意更好地与你沟通。
讨论今后有可能影响到公司发展的问题
这是员工例会的第三个要素。这听起来像是唱高调，但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间，凡是涉及到这三方面中的任何一个，今后有可能影响到公司发展的问题，都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法？”这一想法能反映出特定的时期整个部门的工作将如何进展。同时能调动大家的积极性，实现更为有效的沟通。
作为团队领导者，你应该时不时地记着问自己，以检验自己的工作成效：“我还能采取什么其他做法，为下属们提供更佳的沟通氛围，让整个团队充满凝聚力？”
倾听基层的声音
缺乏沟通的真空是流言蜚语传播的土壤，凝聚力在那里根本不会生长。因此，团队内部必须建立和完善各种沟通渠道和协调制度，促进团队内部的信息交流，使全体成员在思想上达成共识，行动上达成一致，提高团队的凝聚力。但是，沟通不是说说而已，它需要团队领导者深入基层，倾听来自基层成员的声音。
沃尔玛公司前总裁山姆·沃尔顿在谈到沃尔玛的沟通体制时说：“我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”
