目标是团队的旗帜
准确地把握团队目标，是团队管理的第一步，也是团队凝聚力产生的源泉。因为目标就是方向，它事关整个团队及其所有成员的前途和利益。
代表中国民族企业的海尔集团，就是一支具有高度凝聚力的团队。不过在创业初期，情况并非如此。
1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂一年内换了四任厂长12月份，该厂的上级公司“青岛家电公司”副总经理张瑞敏被调来担任厂长。当时，企业人心不稳，散漫、随便的工人们竟然习惯在生产电冰箱的车间里随地大小便。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资；二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。而当时的外部市场状况是，全国生产电冰箱的厂家林立，林林总总已有近100家，其中不乏“部优”、“省优”者，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，市场竞争十分激烈。
不过，张瑞敏很快就发现，当时国内家电市场虽有100余家电冰箱厂平分市场，但尚没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱，因此，在张瑞敏领导下，青岛电冰箱总厂做出了第一个重大决策，即实施“名牌战略”，把海尔集团的目标定位在出名牌产品上。这个目标从此成为了海渔产人心中的一面鲜红的旗帜，引导着他们一步步走向成功和辉煌。
当然，为了实现这一目标，海尔人也面临着巨大的考验。从1984年12月开始到1991年12月成立集团止，这个阶段海尔就做了一个冰箱产品，没做其他产品。当时许多企业是在追求产量、追求利润，而没有注意狠抓质量、把品牌搞上去，这些企业在当时看也取得了比较快的发展，像1988年的万宝冰箱当时年产100万台，而海尔当时年产量不到10万台，海尔人自然也非常着急，“100万台是什么效益？10万台是什么效益？”但张瑞敏认为“当时我们职工的素质根本做不到那么多，如果做了那么多，你的质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧”，“要做就做最好的”。
在80年代后期，海尔人在“名牌战略”和“力争第一”的目标的指引下，由一家小厂向中国家电知名大企业的目标迈进。
在1985年，青岛电冰箱总厂就实现了“当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当年发展”的基本目标，很快走出了生产困境。接着，逐步转变观念、大胆改革，从提高产品质量人手，强化基础管理，转换经营机制，实现市场化的经营战略转变，稳扎稳打，于1988年终于获得电冰箱“国优金牌”，一跃成为中国家电第一名牌。
到1991年12月10日海尔集团正式成立的时候，海尔已经积累了丰富的现代化管理经验，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有文化凝聚力的员工队伍，给日后的海尔发展打下了坚实的基础。
其实，但凡世界500强企业，无不以伟大的目标为旗帜，并以此来强化力队的凝聚力。
在通用公司韦尔奇的终极目标是使通用成为全球最具竞争力的企业。到目前为止，成果已经相当惊人，现在他的经营绩效已经超越美国企业界的所有主管，他所创造及试验的一些实际管理原则，足以作为21世纪全球企业的经营指南。而它所拥的那支高效而团结的团队，也早以成为全世界无数团队的楷模。
要知道通用电气公司虽然在20世纪70年代获得了巨大的进步，然而，人们当时对它的印象仍然是“也可能是一流企业，但好像没有生气”。韦尔奇决心改变这种现象。他于1981年4月就任公司董事长兼总裁时就说过，他打算把公司带到这样一种境地，“从现在起十年中，我希望通用电气公司被看作一个举世无双、具有企业家气质的企业，一个杰出的、无敌的、超水平的公司，我要使通用电气公司成为一个世界上获利最高的公司，并使它的每一个产品具有世界先进水平”。
正是根据这种宏大的志向，韦尔奇给自己和通用电气公司的所有员工规定了四项雄心勃勃的战略目标：
“第一名或第二名”，不仅是只有在艰苦的卓有成效的努力中才可能实现，而且也只有在不断进取的过程中才能保住。因为在竞争的市场中，“第一名或第二名”总是在变动的。因此，它不仅仅是一个目标，而且是一个要求要求通用建立一支具有高度凝聚力的团队。
从“通用电气公司所经营的每一种产业，都必须在同类产品中处于世界第一或第二名的地位”这一首要战略目标的确定中，也可以看出韦尔奇善于利用伟大的目标来锻造团队凝聚力。因为，“第一名或第二名”是一个远景目标，它可以振奋人心，启发智慧，让每一个团队成员积极行动起来，团结起来。
在20世纪70年代，美国企业在若干领域的竞争中相继败给日本企业，促使人们对它们进行比较研究。研究的结果发现：日本企业和美国企业的经营者们对企业目标的看法并不一致。美国企业的经营者们把总资本收益率列为第一位，股票升值为第二位，市场占有率仅为第三位；日本企业的经营者们却把市场占有率列为第一位，总资本收益率为第二位，研究开发新产品为第三位，股票升值为最后一位。
目标决定方向。竞争实践表明，企业经营者将总资本收益率作为首要目标是不明智的，也不符合竞争理论的要义。只有在市场竞争中占有优势，才能增加利润，并导致总资本收益率的提高。同时，为了在市场竞争中取胜，除了产品质量要好之外，还必须要求拥有一支战无不胜、攻无不克的高效团队，而这无疑在很大程度上取决于团队凝聚力。
韦尔奇的四项战略目标，是通用电气公司20世纪80年代和90年代的蓝图。到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司。而创造这一辉煌业线的通用精荣们，则成为了一支团结、高效的团队。
目标是团队的一面旗帜，凝聚力源于伟大的目标。因此，一个团队要想吸引人，想想高度团结，发展壮大，形成一个有战斗力的群体，首要任务便是确立团队的目标。
目标一致，行动统一
制定目标的目的就是为了行动，而且，也只有付诸行动才能实目标。对于一个团队来说，有了统一的目标，然后在实际行动中协调一致，无疑是团队凝聚力的最突出的表现。
“世界语言麦当劳”，是麦当劳风行全球的一句广告词。
麦当劳的目标，其实也就是在全球范围内树立优秀品牌。现在看来，麦当劳的这一目标无疑已经取得了巨大的成功。
汉堡包，炸薯条……美国麦当劳的产品，在中国人眼里看起来无非是面包夹牛肉、油炸马铃薯罢了。然而，麦当劳却在世界上20多个国家拥有29000个分店。今天的麦当劳，不仅是一个世界上最大的和最有名的快餐加锁店的名字，它已经成为美国文化的一种代表，世界饮食观念的一种象征。
作为世界最大的外食产业、食品服务产业，以黄色“M”字母为标志的“快餐帝国”，麦当劳认为，一家企业要将自身形象迅速推向市场，铭刻在消费者的记忆中，必须具备完美的外表与高雅的内质。而要想做到这一点，最终只能依靠人来实现。因此，凡是麦当劳所制定的目标和理念，都毫无例外地落实在了麦当军团队的每一个人的行动上。
麦当劳有值得称道的三大优点：
企业理念十分明确
麦当劳的企业理念是Q、S、C、V。其中Q代表质量，S代表服务，C代表清洁，V代表价值。
Q所代表的价值观是质量（Quality）。麦当劳的质量管理相当严格。为了落实这一理念，麦当劳每一家分店的员工必须做到：汉堡包制作后超过10分钟，法式油薯条超过7分钟就舍弃不卖。这不是因为食品腐烂，或者是食品有缺陷，而是麦当劳坚持不卖味道差的东西，所以时限一过就舍弃不卖。由于麦当劳如此重视质量管理，绝对不卖超过时限的食品，让顾客能安心享用，建立起高度的信誉，因而在顾客心目中树立了良好的形象。
S则代表高品质的服务（Service），包括店铺建筑的美感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。其中最重要的当然是员工的服务成度。“微笑服务”是麦当劳的特色，所有店员都面带微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客领略到一种亲切感，忘记一天的辛劳。顾客在世界上任何一家麦当劳速食连锁店，都不会碰到服务态度不佳的情况。这种服务不仅为企业带来了巨大的经济效益，而且，不可否认，员工们的统一行动无疑增加了团队的凝聚力。
C是清洁（Clean）问题。餐饮行业的卫生问题最重要。麦当劳对员工的行为规范有一条是：“与其背靠着墙休息，不如起身打扫。”麦当劳能够使全世界上万家连锁店不折不扣地遵守清洁条文。为了贯彻维持清洁的企业观念，麦当劳派出检查员到各连锁店巡视，一视同仁。当然，在近50年的经营历程中，麦当劳的清洁问题早已不是什么“问题”了，因为麦当劳拥有一支具有文化凝聚力的团队。
V所代表的价值（Value）是后来加入的，以传达麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的观念。现代消费者的需求水平越来越高，消费者的喜爱也趋向多样化。如果企业只提供一种模式的商品，顾客就会很快失去新鲜感。企业要适应社会环境和需求的变化，才能生存和发展。为了不断创造新价值，麦当劳从召聘开始，就注意吸纳有不同个性的人，而且鼓励各主管人员有自己的创意。
企业外观设计统一化
麦当劳的视觉识别中，最优秀的是黄色标准色和弧形M字型的企业标志。黄色让人联想到价格普及的企业，而且在任何气氛或时间里，黄色的可认性都很高。百且，毋庸置疑，当你一走进麦当劳，看到员工们身穿耀眼的黄色服装，热情洋溢地为你服务时，相信你一定会食欲大增，因为黄色本身就是一种能够诱发人的食欲的颜色。
企业行动和企业理念的一贯性
麦当劳忠实地推行Q、S、C、V的企业理念，而且渗透到各个领域，落实到所有捐赠工的每一个行动上。麦当劳自办的“汉堡大学”，专门培训世界各地的麦当劳特许人、餐厅经理以及职工，使全世界的麦当劳保持一个模式。
麦当劳以形象推销为核心的CI战略，赢得了很高评价，值得企业家们认真研究、学习和借鉴。
团队每时每刻都处在运动之中，运动中的团队如果不有统一目标就会“走一步看一步”，其行动的盲目和焕散，也就可想而知。同时，有目标而不去执行，再好的目标也是纸上谈兵。因此，团队成员知道自己每天努力的方向及目标，才能够在行动中构造起健全的团队精神，才能够使团队最有效地组织起来，形成无比强大的凝聚力和战斗力，创造出惊人的奇迹。
盯准一个目标走到底
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的执著追求，才会形成坚强的团队。这就要求企业团队能够“认准一个目标走到底”。1990年，联想推出自己的品牌电脑，而且从此以家用电脑为目标，在这条道上坚持走到底。
在1992年以前，如果作一下划分，外国电脑厂商对中国市场的策略还基本处于单纯的“产品输出阶段”，即通过进出口公司把他们生产的电脑卖到中国大陆。在1992年之前，美国的著名电脑公司只有为数不多几家在中国北京设有办事处。而今天，无论IBM、康柏、还是惠普AST（美国虹志电脑公司），都已经在中国设立工厂和公司，在中国中等以上的城市随处可见这些公司的销售机构和服务机构，在中国几乎所有的媒体都可以看到这些企业咄咄逼人的广告。英特尔公司（世界最大的电脑中央处理器制造企业）从1995年开始，几乎365天天天都在通过电视台喊，要“把大千世界演给你（中国人）看，说给你（中国人）听”；比尔·盖茨结婚典礼跑到军队封锁的海岛还不过瘾，还要坐豪华专列火车在中国大地风光一圈儿，从北京一直跑到广州。
不过，1992年的时候，中国没有这种欣欣向荣的景象。中国电脑市场还小，全国一年的需求也只有20万台左右，而IBM在全世界的销量是几百万台。柳传志预见到了以后可能发生的情况：随着电脑的普及，家用电脑将很快走进中国家庭，那个时候，中国电脑需求量将呈几何级数增长。正是预见到了这一情况，柳传志才认准了联想的目标在外国电脑厂商进入以前就出自己的品牌电脑，笨鸟先飞早跑几步。柳传志习惯要求他的部下“跳出画面看画”，实际上他本人在制订战略时始终保持着走出庐山的自觉。在1995年的时候，柳传志就不断地说要“想着打，不能蒙着打”。“想着打”和“走出庐山”看出前路艰险的联想人承认自己是笨鸟，然后就理所当然选择在1990年“先飞”一步推出联想电脑了。盯准了这一目标之后，柳传志坚定不移地代领联想的团队精英们，朝着家用电脑进军。
