和摩托罗拉、IBM一样，东软公司对于员工的人本管理是尽量为他们创造条件，让他们在岗位上更好的得到全方位的锻炼。个人发展了，公司也就发展了。实质上，这也是肯定个人的尊严。
东软公司管理的指导思想是给员工创造共同的发展机会，在共同进步中提高团队凝聚力。在这种思想指导下，他们设计了一个流程，即一批人在这里学习、贡献，有好的机会走掉；紧接着又有一批人进来学习、贡献，虽然人才流动始终存在，但其中总有那么一段时间贡献给企业，使企业运行很正常。
东软公司从1991年的30多个人、十几万美元起家，如今，发展到现在已拥有上亿的资产，员工上千人，员工增长率也超过100%。这一切成就不能不归功于公司独特的人力资源管理手段。
对员工尊严的肯定。也体现在为跳槽员工的着想上。在许多公司，由于跳槽直截关系到团队的凝聚力，所以，管理者与跳槽员工之间，历来都是不欢而散。而台北惠普科技公司总经理柯文昌却与众不同。他为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别。这体现的是惠普公司在肯定员尊严方面的优秀文化。
当初，公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，然而，当他意识以吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会后，他最终十分爽快地答应了吴传成的辞职。那一天，柯文昌友好地握住吴传成的手说：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”当人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司时，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。许多人对柯文昌不理解，而他却坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。何况电脑业本来流动率就高，退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”
柯文昌对跳槽员工“不强留”，不仅没有涣散“军心”，反而使员工更加佩服他，也使得团队在作战中的凝聚力更加强大。惠普（台北）公司年平均增长率达30%，比HP跨国公司22%的年平均增长率还要高。
毋庸置疑，哪个团队把人的尊严放在了首位，哪个团队就能拥有强大的凝聚力。凡是强调以人为本的企业团队，都应该将维护团队成员的尊严当成至关重要的大事，千万不能忽视甚至牺牲员工尊严。
以公司为家
如果员工都把企业当成自己的企业，把干活看作是为自己干活，那么，企业团队内部必一会心收相通，众志成城，团结也就能凝聚群体的力量，在激烈的商战中克敌制胜，勇往直前。
早在20世纪初，美国的凯尔索受《共产党宣言》的启发，提出了“大众持股”的理论，具体做法是：
员工持股计划委员会，全权负责公司的股票分配为每个职工建立账户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。
成立员工持股计划信托基金组织，由其向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管，随着贷款的偿还，再按事先约定的比例逐步将股票转入职工账户，贷款全部偿清后，员工则可以得到红利。
在20世纪50年代中期，凯尔索首次成功地将一家股份公司72%的股权，在8年之内完成了向职工的转移。这一成功的举措，赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。美国政府也对之给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，于是一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业。在员工股份制企业，每一个持股员工真正成为了企业的主人，在实际工作中也便发挥主人翁意识，企业的凝聚力、战斗力、执行力得到空前的飞跃。
微软公司也从1982年起，开始大面积给员工配股。按计划规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，到1992年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，达到1500美元。那些保留全部2500股的程序员，都成了百万富翁。公司奖赏员工的方式有工资、公司股票认购权和奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费，但是，微软公司的团队凝聚力无疑是十分强大的，因为员工们能真正感受到拥有感，感到他们是为自己工作。到90年代，一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时间可以兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以八五折优惠价格购买公司股票。
进入90年代，员工持股得到了更多大公司的采纳。1994年7月，美国联合航空公司也开始实行员工持股计划，员工的工资虽然削减了15%，却拥有了公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。员工持股所带来的团队凝聚力在联合航空公司得到了最完美的体现，短短18个月以后，联航公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额，而且每个工人的营业额都提高了10%，从而使得联航公司的股票上涨了一倍多。
世界500强企业的实践已经证实，全体员工拥有企业的产权会产生更高的凝聚力，从而为企业创造更高的效率。
戴姆勒奔驰股份公司实行企业盈利股票、职工股票两种员工持股制度。公司致力于把向员工发放企业盈利股票、职工股票与刺激个人的积极性融为一体。公司的目标是，使员工进一步认识到自己是企业的主要，同企业是息息相关的。
一方面，戴姆勒奔驰股份公司根据赢利情况直接向员工发放股票。这一规定是1997年6月由企业领导和职工代表委员会共同商定出的。企业的盈利股票取决于年终结算。假如年终结算营业盈利达到15亿马克，就可以使每个员工得到270马克的收益。公司每多赢利1亿马克，付给每个员工的红利就增加38马克。企业盈利股票的结果是：企业效益好，向员工发的盈利股票就多。如果企业经营不好，那么发给员工的股票就少。显然，这样可使员工们感到自己同企业是息息相关。
另一方面，戴姆勒奔驰股份公司的员工们20多年来一直可以购买职工股票。每年有40%到50%有购买股票权的人行使了这种权利。谁行使了这种权利，谁就额外得到了红利。如今，在戴姆勒奔驰股份公司，已有更多的员工持有职工股票。这些员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就得尽快变成现钱的有价证券。由于收益好，1996年企业把每年的认购权从10股提高到30股。认购的股票越多，得到的补贴越多，每股最高可达450马克。
事实上，盈利股票和职工股票成为增强员工主人翁意识的两个手段，两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股是对企业的投资，多数是长期的。
从某种程度上讲，员工执股是一种激励手段。因为人不可能置自身的现产利益于不顾，所以，这种激励方式也就能增进团队成员的主人翁意识，能使他们自觉地把对个人目标的追求同对团队目标的追求结合起来。由此可见，员工持股只是增进凝聚力的方式之一，要想让员工以公司为家，还可以用其他的激励方式。这当然需要所有的企业团队去不断地探索和实践了。
